像中國大多數(shù)的制造業(yè)企業(yè)一樣，奧克斯的鄭堅(jiān)江趕上了三次浪潮：在承包制萌芽的1986年開始創(chuàng)業(yè)，靠制造電能表起家；在中國大規(guī)模承接全球家電制造業(yè)轉(zhuǎn)移的1994年進(jìn)入空調(diào)產(chǎn)業(yè)，推出奧克斯品牌；在中國制造以低成本和大規(guī)模特點(diǎn)進(jìn)入全球市場的2001年，他將空調(diào)的價(jià)格降到最低點(diǎn)，讓奧克斯得以名噪全國。  

　　鄭堅(jiān)江的電能表業(yè)務(wù)已連續(xù)9年產(chǎn)能居全球第一，空調(diào)業(yè)務(wù)也曾經(jīng)名列全國前茅。

　　但也像很多制造企業(yè)那樣，奧克斯陷入低成本制造的怪圈，在利潤與規(guī)模之間找不到平衡點(diǎn)，空調(diào)業(yè)務(wù)自2004年之后便再無長進(jìn)。但是鄭堅(jiān)江卻將低價(jià)策略擴(kuò)展到他所進(jìn)入的其他行業(yè)，支持其多元化戰(zhàn)略。2004年奧克斯進(jìn)入汽車業(yè)，13個(gè)月后又宣布退出；2002年投資10億元進(jìn)入手機(jī)產(chǎn)業(yè)，到2005年才拿到手機(jī)牌照，同年投資的房地產(chǎn)和醫(yī)院，也因過高預(yù)計(jì)了未來，直到今天才見到收益。

　　這些失誤直接導(dǎo)致其業(yè)績徘徊不前，從2006年之后連續(xù)兩年下滑。奧克斯不僅遭遇市場危機(jī)，就連員工也產(chǎn)生了動搖。在最困難的2007年，奧克斯的主要高管和事業(yè)部總經(jīng)理幾乎全部離開。

　　如今，與大多數(shù)曾經(jīng)在多元化道路上有過失敗經(jīng)驗(yàn)的大多數(shù)企業(yè)家一樣，鄭堅(jiān)江承認(rèn)自己犯了錯誤，開始在反思中尋找突圍之路。據(jù)估計(jì)，2009年奧克斯集團(tuán)的總收入將接近200億元，比2008年的164億元有所增長。鄭堅(jiān)江說，奧克斯正向500億元的目標(biāo)邁進(jìn)，他稱之為“創(chuàng)業(yè)第二階段”。奧克斯是怎樣走出低谷的？未來又建立在什么樣的基礎(chǔ)之上？鄭堅(jiān)江的一句話頗有意思，“200億元之內(nèi)的公司，主要靠一個(gè)人就可以了。200億元之上，要靠一個(gè)清晰的戰(zhàn)略和一群優(yōu)秀的人。”鄭堅(jiān)江的能力真的能支撐200億元的規(guī)模，那么200億之上需要什么樣的戰(zhàn)略呢？

　　低價(jià)的“福”與“禍”

　　鄭堅(jiān)江最開始給別人的電能表廠供應(yīng)配件，兩年后，他發(fā)現(xiàn)用塑料做罩口在不降低質(zhì)量的前提下可以大大降低成本。但電能表廠不接受材質(zhì)的變化，鄭堅(jiān)江決定干脆自己做電能表，用自己的塑料罩口。這樣下來，別人一只電能表賣30多塊錢，他只賣20塊錢，逐漸靠低價(jià)策略贏得了市場。

　　1989年鄭堅(jiān)江創(chuàng)建寧波三星儀表廠，其年生產(chǎn)能力與當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的生產(chǎn)企業(yè)銷量相距整整500倍，但到1994年，奧克斯卻坐上了中國民用電能表冠軍的位置，如今已連續(xù)9年的全球冠軍。

　　鄭堅(jiān)江從不諱言是低成本幫助電能表走向成功。這一邏輯致使他在發(fā)現(xiàn)每一個(gè)市場機(jī)會時(shí)，都想到了“低價(jià)”進(jìn)入的策略。

　　1994年，鄭堅(jiān)江新設(shè)“奧克斯”品牌，進(jìn)入空調(diào)業(yè)。在美的、春蘭、華寶等眾多品牌大打價(jià)格戰(zhàn)的背景下，奧克斯的低價(jià)策略最開始并未顯山露水。2001年，鄭堅(jiān)江覺得更大的機(jī)會來了。當(dāng)時(shí)中國空調(diào)市場進(jìn)入快速增長期，每年全國總銷量的增幅高達(dá)35%以上，眾多廠家紛紛進(jìn)入這個(gè)市場。市場到了該“洗牌”的時(shí)候，此時(shí)奧克斯已有了一定的空調(diào)運(yùn)作基礎(chǔ)，鄭堅(jiān)江決定放手一搏。2001年2月，借免檢空調(diào)之名打出“免檢是爹、平價(jià)是娘”的降價(jià)宣言，業(yè)界俗稱之“爹娘革命”。

　　更出其不意的營銷高招是在2002年公布了《空調(diào)成本白皮書》，大曝行業(yè)“秘密”：一臺1.5匹的冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本為1378元，加上銷售費(fèi)用370元、商家利潤80元、廠家利潤52元，市場零售的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)應(yīng)該是1880元。奧克斯公布的“標(biāo)準(zhǔn)價(jià)”，與市場上售價(jià)最高的同型號空調(diào)相比，降低了三分之一左右。奧克斯逐漸受到市場的追捧，成為平價(jià)空調(diào)的代言者，2003年銷量一度升至行業(yè)第三位。此后，奧克斯又發(fā)動多起事件營銷大大提高知名度，比如請帶領(lǐng)中國足球走進(jìn)世界杯的米盧教練和球星羅納爾多擔(dān)任形象大使。從2004年以后，奧克斯便穩(wěn)居行業(yè)前5位。

　　要知道，1994年奧克斯剛剛進(jìn)入空調(diào)業(yè)時(shí)，其全部技術(shù)、設(shè)施的生產(chǎn)能力與國內(nèi)老大相差估計(jì)有“1000倍”。空調(diào)的成功與其在電能表領(lǐng)域的成功，幾乎如出一轍。到空調(diào)之后，鄭堅(jiān)江的商業(yè)邏輯已經(jīng)開始成型：哪個(gè)行業(yè)賺錢就做哪個(gè)行業(yè)，如何搶食早已被瓜分掉的市場份額——低價(jià)進(jìn)入和事件營銷。

　　之所以能夠低價(jià)，決定性因素是鄭堅(jiān)江對利潤的期望值不高，他一再表示，不會追逐不合理的利潤率，特別是因?yàn)槔麧櫧Y(jié)構(gòu)不合理而產(chǎn)生的暴利。另外，奧克斯具備低成本能力。為降低成本，奧克斯推行90%以上的配件自制率、大集團(tuán)小核算、經(jīng)濟(jì)承包考核制、采購網(wǎng)絡(luò)全球化。為了降低采購成本，奧克斯要求配套件廠必須有2家以上的選擇，這樣才好可以從容回旋，好中擇優(yōu)。空調(diào)和電能表業(yè)務(wù)的成功，讓奧克斯在控制成本方面的經(jīng)驗(yàn)更加豐富。

　　但這并非奧克斯所獨(dú)有。細(xì)看整個(gè)中國制造業(yè)似乎都具備這樣的能力：低成本制造，大規(guī)模營銷。

　　遺憾的是，那時(shí)的鄭堅(jiān)江錯將其當(dāng)成了“萬金油”。他覺得只要應(yīng)用好低價(jià)策略和事件營銷能力，就可以快速分享到其他行業(yè)的增長。

　　所以，在尋找新的增長機(jī)會時(shí)，他選擇了切入新的行業(yè)而不是做強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。2004年2月奧克斯進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，旗幟鮮明地宣稱“要給國內(nèi)汽車行業(yè)虛高利潤減肥”。同年5月，奧克斯走出了它在汽車行業(yè)里的“低價(jià)”第一步：旗下兩款SUV最高降價(jià)1.2萬元。后又發(fā)動了“夏日風(fēng)暴”、“秋收起義”兩次大規(guī)模營銷活動，矛頭都直指價(jià)格。

　　對于手機(jī)，有兩個(gè)事件也堪稱經(jīng)典：2004年為了牌照狀告原信產(chǎn)部；拿到手機(jī)牌照后，在長城點(diǎn)“狼煙”誓要用低價(jià)“血洗手機(jī)市場”。

　　鄭堅(jiān)江沒想到的是，低價(jià)真的不是萬能的，事件營銷也并不是每次都有好結(jié)果。進(jìn)入汽車業(yè)后第13個(gè)月，奧克斯不得不宣布退出，之前投入的4000萬元算是交了“學(xué)費(fèi)”。手機(jī)業(yè)也不走運(yùn)，即便拿到了牌照，但又趕上國產(chǎn)品牌大潰敗山寨手機(jī)紛紛崛起的時(shí)候，奧克斯撈到的油水也不多。

　　事實(shí)上，在進(jìn)入手機(jī)、汽車行業(yè)之時(shí)，奧克斯還進(jìn)入了房地產(chǎn)、變壓器、醫(yī)院，這三個(gè)行業(yè)在當(dāng)時(shí)也沒有多大起色，用鄭堅(jiān)江現(xiàn)在的話說是“把目標(biāo)定高了”。或許他高估了奧克斯的“低價(jià)”能力，這個(gè)能力并沒有如他希望地被迅速復(fù)制到其他行業(yè)。就像他也沒料到，拿到轎車生產(chǎn)目錄是如此懸而未決，也沒料到手機(jī)行業(yè)更大的賣點(diǎn)在于產(chǎn)品本身（而不是價(jià)格）。

　　多元化之后還是多元化

　　奧克斯的多元化，還犯了一個(gè)大眾性的錯誤：手法過于單一，資源過度分散，熱情過于高漲。當(dāng)時(shí)奧克斯擁有55億元的資產(chǎn)，分散在5個(gè)制造業(yè)方向和3個(gè)投資領(lǐng)域上，缺乏相應(yīng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略性跟進(jìn)措施，之前的低價(jià)能力不能延續(xù)。

　　一個(gè)令奧克斯人感到驕傲又搖頭嘆息的例子是，2002年，足球教練米盧的營銷廣告推出之后，據(jù)說來奧克斯采購空調(diào)的經(jīng)銷商隊(duì)伍排到了幾里路開外，產(chǎn)能需求迅速從十幾萬臺擴(kuò)張到百萬臺，但奧克斯并未提前做擴(kuò)大產(chǎn)能準(zhǔn)備，更可怕的是，“當(dāng)時(shí)為了上量，我們四處找貼牌廠，隨便抓一個(gè)就貼。”這給其產(chǎn)品埋下了質(zhì)量隱患。人們甚至產(chǎn)生懷疑其低價(jià)是否意味著低質(zhì)？品牌美譽(yù)度受到嚴(yán)重沖擊。

　　另外，就在奧克斯大舉多元化的同時(shí)，中國空調(diào)業(yè)已經(jīng)開始變化，即從價(jià)格競爭時(shí)代飛速地進(jìn)入渠道競爭時(shí)代，奧克斯空調(diào)錯過了建設(shè)渠道的良機(jī)。此時(shí)，它的低價(jià)策略不靈了。

　　2006年鄭堅(jiān)江開始反思多元化。從弱勢產(chǎn)業(yè)全面收縮是每個(gè)受挫的多元化企業(yè)首先會采取的方法，但鄭堅(jiān)江顯然不滿足單一產(chǎn)業(yè)，他要做大奧克斯規(guī)模。為了找到一條正確的路徑，他找了一家法國的咨詢機(jī)構(gòu)，給自己請了一位CEO教練，還立了規(guī)矩：3年內(nèi)不涉足任何新的產(chǎn)業(yè)。

　　鄭堅(jiān)江首先要思考的問題是：僅僅立足原有的電能表、空調(diào)業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)高增長？ 奧克斯在電能表行業(yè)每年都以35%的幅度增長，其全球市場份額都已達(dá)到了30%之多，繼續(xù)這種勢頭越來越難，更何況電能表單價(jià)較低（幾十塊錢），做到百億元規(guī)模以上很難。

　　另一個(gè)行業(yè)——空調(diào)，實(shí)現(xiàn)再增長也頗多困難，中國空調(diào)業(yè)如今被格力、美的壟斷，兩者市場份額高達(dá)70%左右，兩者每年還在以20%左右的幅度增長，留給奧克斯的空間并不大。鄭堅(jiān)江也認(rèn)識到這個(gè)現(xiàn)實(shí)，“以前我還會想如何超越美的、格力，現(xiàn)在不想了，只做自己的事。”

　　因此，在理清電能表、空調(diào)業(yè)的增長“天花板”之后，還要想實(shí)現(xiàn)跨越式增長，就只有多元化了。雖然在多元化上吃過虧，但是鄭堅(jiān)江并沒有“一朝被蛇咬、十年怕草繩”的感覺，他對增長的渴望太強(qiáng)烈，他的想法是：這次多元化只要不犯過去的錯誤就能成功。過去的錯誤是：對每個(gè)涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沒有清晰的戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，僅僅是“把低價(jià)策略當(dāng)戰(zhàn)略用了。”

　　鄭堅(jiān)江也承認(rèn)了，2002年的那場多元化失敗，是戰(zhàn)略失誤。站在2007年的新起點(diǎn)上，奧克斯需要尋找到一個(gè)足以支撐其多元化的清晰戰(zhàn)略。對于奧克斯和鄭堅(jiān)江來說，這個(gè)尋找的過程，無疑是艱辛的。

　　盲目的多元化，讓奧克斯損失了十幾億元，還引起了大批高管的不信任。2007年，一位集團(tuán)副總裁，一位電能表事業(yè)部總經(jīng)理，一位空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理以及核心的策劃團(tuán)隊(duì)全部離開。

　　還沒等到鄭堅(jiān)江找到正確的方向，奧克斯已有人去樓空的感覺。鄭堅(jiān)江的能力，恰恰也正是在這段時(shí)間里表現(xiàn)得淋漓盡致。經(jīng)過一番折騰、高管大批流失的奧克斯，業(yè)績并沒有下滑得很慘，2006年銷售收入180億元，2007年171億元，2008年164億元。離開奧克斯的職業(yè)經(jīng)理人至今仍說，“走了好幾個(gè)企業(yè)，不得不說奧克斯的管理水平是最高的。”

　　奧克斯一開始多元化，便實(shí)行事業(yè)部制管理模式，鄭堅(jiān)江制定了嚴(yán)密的獎懲措施，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，他又意識到流程的重要性。在2001年奧克斯便投入2000萬元上馬了ERP系統(tǒng)。與那些將信息化當(dāng)擺設(shè)的企業(yè)不同，鄭堅(jiān)江認(rèn)為“不懂信息化的人不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)”，此后奧克斯的兩任信息管理部部長都被提升為事業(yè)部總經(jīng)理。

　　應(yīng)該說，是一個(gè)流程“挽救”了奧克斯。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理離開之后，他親自主抓空調(diào)，主導(dǎo)了空調(diào)從價(jià)格戰(zhàn)向價(jià)值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型。市場調(diào)查公司中怡康的數(shù)字顯示，2005年奧克斯空調(diào)的均價(jià)是1968元，到2008年已經(jīng)升至2768元。

　　這也是鄭所說的：“年收入在200億元之內(nèi)的企業(yè)，主要靠一個(gè)人就可以了。”這或許就是鄭堅(jiān)江的能力，即控制200億元之內(nèi)的企業(yè)。但他也知道，再往上走就很難了，因?yàn)槌�出了他的能力。要�?shí)現(xiàn)高增長，簡單的商業(yè)邏輯已經(jīng)行不通了，奧克斯必須有所改變。

　　他的新戰(zhàn)略是：立足主業(yè)，協(xié)同多元化。主業(yè)是電能表、空調(diào)、通信形成的制造業(yè)，房地產(chǎn)、醫(yī)院和金融則是協(xié)同業(yè)務(wù)。奧克斯的制造業(yè)的規(guī)模實(shí)力是：電能表年銷售量2500萬臺、空調(diào)300萬臺、變壓器320萬千伏安、手機(jī)200萬部。問題是如何發(fā)揮它們的協(xié)同效應(yīng)，鄭堅(jiān)江給每一個(gè)涉足行業(yè)一個(gè)清晰的定位。

　　電能表行業(yè)很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模，但利潤率較高，這是“利潤棋子”，未來謀求將該項(xiàng)業(yè)務(wù)在資本市場公開上市。空調(diào)業(yè)利潤率只有兩三個(gè)點(diǎn)，拿它賺錢很辛苦，但可以直接接觸消費(fèi)者，能夠快速形成品牌效應(yīng)，鄭決定用空調(diào)來打品牌。另外，空調(diào)單價(jià)較高，能形成規(guī)模。而且空調(diào)業(yè)的運(yùn)作模式是，淡季吸納經(jīng)銷商的貨款（據(jù)稱今年8月奧克斯就吸納了經(jīng)銷商2億元的資金），同時(shí)又部分占有上游零配件廠的資金，淡季和旺季之間的資金沉淀可以起到穩(wěn)定和補(bǔ)充現(xiàn)金流的作用。如今的奧克斯空調(diào)，鄭堅(jiān)江要求品牌美譽(yù)度，要花大價(jià)錢來做推廣，要推出有差異化的產(chǎn)品。

　　如果按照波士頓咨詢公司的戰(zhàn)略矩陣來分析，鄭堅(jiān)江找到了旗下業(yè)務(wù)的“金牛”和“瘦狗”，下面的事情就是要每個(gè)業(yè)務(wù)塊協(xié)同跟進(jìn)。

　　鄭堅(jiān)江的這種轉(zhuǎn)變，在某種程度上可以看作是大部分中國制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影，從低成本向高價(jià)值，從多元化向?qū)�業(yè)化，這其中的過程可能會相對漫長，難度比之前的低成本制造可能要高很多。

　　奧克斯的新戰(zhàn)略是否真的有效，這還要看執(zhí)行力到底如何。200億元之上，奧克斯能走多遠(yuǎn)？答案目前還需等待。

　　推薦閱讀

　　格力電器前三季度凈利潤增長逾4成

受益于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢及出口明顯回暖，自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技新產(chǎn)品銷售大增等利好因素的影響，格力電器今年前三季度實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤19.92億元，同比激增41.97%。其中，第三季度實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的>>>詳細(xì)閱讀

本文標(biāo)題：奧克斯挺進(jìn)200億 靠清晰的戰(zhàn)略優(yōu)秀的人

地址：http://m.sdlzkt.com/a/zhibo/20111229/141070.html

 1/2    1  2 下一頁