關于一家企業的十年規劃肯定不會出現在媒體的文章里，所以我們這里肯定也不是披露某些關鍵事項的地方，那憑什么要叫《蘇寧的下一個十年》，是因為蘇寧董事長張近東的一席談話，它讓我們捕捉到蘇寧未來的主題——在張近東腦海中“做中國沃爾瑪”的實際意義。也許很多人早已知曉其中奧義，但一定也有很多人對蘇寧的認識還只停留在家電連鎖的范疇，那么我們可以把聽到的和理解到的表述出來給大家，至于當大家看完之后的表情是“哦，原來是這樣子的”還是“不過如此”，取決于我們大家心目中對蘇寧早已有之的畫像。
“做中國的沃爾瑪”這句話早在蘇寧與國美競爭最激烈的那幾年就出現了，當時的背景正是家電連鎖跑馬圈地最為瘋狂的階段，在門店數量上蘇寧一直被國美壓制。坦白得說，在那個時候對于張近東提出的“做中國的沃爾瑪”的理解就是蘇寧要學習沃爾瑪的經驗，包括管理、信息、物流等等，在門店數量上不敵競爭對手的時候，蘇寧更多考慮的是單店效益，蘇寧，還是那個賣家用電器的蘇寧。
而一場全球性金融危機之后，蘇寧就不僅僅只是賣電器的蘇寧了。
“MadeInChina”雖然在全球大行其道，可一旦到了經濟蕭條期，就會成為各國拯救國內經濟的犧牲品，被各國政府百般阻撓。過去的一整年在歐美等國出現的對華反傾銷行為一直都沒停過，從鞋類、服裝、紡織到節能燈、家電、輪胎、石油鋼管等等全都是反傾銷對象，金融危機暴露出中國產品出口國外的空前困境。“零售是產品進入市場的咽喉，如果中國有沃爾瑪這樣的企業，出口就不是問題”，張近東定義的國際化不僅僅關系到企業的規模，更承載著一種責任，如果蘇寧能站到國際舞臺上，中國的產品將被源源不斷得輸送到國外，出口程序將被簡化，風險也小得多，這是張近東愿景中國沃爾瑪的意義之一。
面對金融危機的肆虐，中國GDP卻依然能保八成功，在國際社會瞪大雙眼的同時應該看到中國國內龐大消費市場所做出的貢獻。“國家消費拉動內需的政策是要通過終端網絡來實現的”，張近東的這句話將零售業提到更高的層次，蘇寧也好，國美也好，家電企業也好，對于國家刺激消費拉動內需的國策來說都具有一種戰略意義。2009年很多企業的日子不好過，但是家電行業卻全線飄紅，家電連鎖在其中起到的作用至關重要。如果我們的眼界只在家電，可以驕傲得說中國的家電連鎖競爭最為充分，發展最為成熟，實力也最為強大，可一旦放眼整個中國零售業就會發現我們的咽喉其實正有被外資控制的風險。
“要警惕外資搶奪控制權的風險”，中國戰略學決策研究會企業戰略專家委員會專家、行業觀察家于清教曾在接受媒體采訪時做出這樣的提醒。這并不是危言聳聽，目前國內一線城市的零售業幾乎被外資把持，如果大家留意觀察就會發現身邊盡是沃爾瑪、家樂福、麥德龍、宜家、歐尚、TESCO(特易購)、大潤發、7-11、永旺等等，他們出售的商品幾乎覆蓋人們基礎生活中的方方面面。有資料顯示外資零售業在投資我國傳統百貨、大賣場的同時，也開始涉足我國圖書、藥品和成品油等重要商品零售市場，而且他們還將繼續進軍二三級城市，如張近東所言“零售是產品進入市場的咽喉”，這種局面無論對于國內制造業還是整個國家來說都是個危險的信號。
張近東說蘇寧的責任是帶動民族制造全面贏利，在金融危機的2009年，這個責任在家電實現了，然而民族制造不可能只有家電，張近東“不做百思買，要做沃爾瑪”也就是表明蘇寧的未來是全面滲透零售業。“也許將來你們在蘇寧買到的不僅僅是家電，還會有服裝”，張近東的這句話絕不是開玩笑，收購日本LAOX后蘇寧已經著手準備店中店，而銷售的商品是從日本引進的3C、動漫、影音、樂器等，這是蘇寧調整產品結構向外延擴展的信號。
當然，國際化是長遠的，從家電變成百貨也是長遠的，要想成為沃爾瑪在接下來的路途中蘇寧更關注什么?在競爭對手一擲幾十億去并購同業的時候，蘇寧卻在花大價錢建設信息系統，這在外人眼里是無法具象化的行為。現在當媒體問到2010年及今后蘇寧的規劃時，張近東還是強調信息化，盡管所搭建的信息系統已經運轉起來，張近東仍然認為在蘇寧內部信息化的運用率還是很初級的。“信息運用與整個管理體系結合起來是未來10年蘇寧要走的路”，張近東信奉管理技術的提升是解決一切問題的根本，而信息化的推進將幫助蘇寧提高效率，2009年蘇寧實現20%的經營增長，令人意想不到的是內部管理成本控制竟大于規模增長。
收購日本LAOX一方面是國際化的開端，另一方面就是向日本同行學習管理，學習中國沒有的東西。“中國與日本看似很近，但中間的那層紙就是沒捅破，消費者需要什么，我們并不知道”，張近東的嗓音略帶沙啞，他說這番話時語調低沉到幾乎是在用氣發音。的確，對消費者需求的研究永遠都沒有止境，中國企業慣用價格戰，可悲的是價格往往不是消費者真實需求的體現。舉一個日本零售業對PB(自有品牌)商品調查的例子，如果PB商品跟NB(國內廠家品牌)商品價格差距10%的話，38.8%的消費者會積極購買PB商品。如果價格差達到20%以上的時候有29.5%的人購買，如果價格差超過30%的時候，只有14.6%的人購買，這也就是說人們看重的并不一定就是價格。張近東認為正常來說，消費者不會因為價格而去改變對商品的看法，只有習慣發生了改變才會導致消費行為的改變。
如何了解消費需求，對于終端零售來說就是去接觸消費者，與他們進行溝通。索尼在剛剛公布的2010年營銷計劃時就透露要利用廣泛建立的體驗店來吸引消費者，并與他們親自交流;國美也將下一階段的著眼點放在消費者身上，要從消費者那里采集需求點從而達到對產品的獨家定制，所以無論生產企業還是流通企業都需要從消費行為本身入手。然而由誰去負責溝通，是人，是前端的銷售人員。引用日本著名零售研究專家村松興廣的話就是：“對于零售企業來說，由于與顧客密切接觸，所以要具備很高的溝通能力，思維的創新能力以及非常好的判斷能力，非常豐富的商品知識”。那么人和人員素質的培養就顯得尤為重要，在2009年媒體報道國內就業形勢嚴峻的時候，蘇寧和國美同時拋出幾千人招聘計劃，當時可能認為這是他們彰顯實力或者表現幫助國家解決就業難的責任感，其實這是他們發展戰略中的重要一環。對于蘇寧而言，無論是培養信息化系統的適用人才還是終端人才，7000人的招聘在一段時間內將總被掛在張近東的嘴邊。
我們可以理解張近東所描述的是蘇寧未來的輪廓，具體表現還是要看一年365天里的每一件事。10年說長也長，說短也短，沃爾瑪用28年成為美國第一大零售商，接著用10年時間登上世界500強之首，而今年是蘇寧成立20周年，這個從家電出發的企業已經成為中國零售業的巨頭，接下來的10年是否能完成“中國沃爾瑪”的夢，幾代人將為此關注。
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本文標題：做中國沃爾瑪口號下 蘇寧的下一個十年
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