近日，聯想控股正式宣布，中國泛海控股集團成為聯想控股有限公司的第三大股東，交易價格為27.55億元。至此，聯想控股新的股權結構為：國科控股占36%，仍為聯想控股第一大股東，聯想控股職工持股占35%，中國泛海占29%。同時聯想控股宣布了新的董事會成員名單，包括柳傳志、鄧麥村、曾茂朝、盧志強和朱立南，并由柳傳志擔任新一任董事長。對于聯想控股未來的發展戰略及網友最為關注的繼任者問題，柳傳志回答了中國經濟網網友的相關提問。
論愿景———
要做世界范圍有影響力的大公司
主持人：新的董事會成立后，聯想控股未來有著怎樣的發展愿景？
柳傳志：當年，聯想正是懷著要做出中國人自己的PC機夢想、要成為一家有國際品牌公司的夢想，苦苦追求，心無旁騖，堅持了20多年。今天離聯想成為世界上最領先的PC公司的目標還有距離，但已為期不遠。聯想控股未來的愿景是聯想要前進的方向，也是聯想員工不斷努力的方向，這其中有5部分內涵：第一，以產業報國為己任；第二，要值得信賴，并受尊重；第三，做到多行業領先；第四，在世界范圍內有影響力；第五，國際控股。
其中，產業報國和做到多個行業領先，說明聯想控股追求的絕不僅僅是一家投資后財務回報的公司，而是要在若干領域內形成核心競爭力的企業，以實現產業報國的愿望。而要在世界范圍內有影響力和成為國際控股，則指的是要“有噸位、有當量”、要強、要大，當然更要長遠，這才可能形成影響力。
另外，值得信賴并受尊重，指的是要做一家偉大的公司，不僅僅是為了股東的財務回報，也不僅僅是為了更好地改善員工的生活，而是要把行業本身看透，并希望聯想控股和旗下子公司，都能夠在業務創新、技術創新、環保等各個方面，為國家和社會做出貢獻。能做到這些，才能稱得上一個偉大的在世界范圍內有影響力的大公司。
主持人：聯想控股為進行直接投資做了哪些準備和鋪墊？未來5年約100億元的投資主要在哪些領域？
柳傳志：聯想主要做了兩步重要的鋪墊：一是聯想20多年扎扎實實地在制造業領域摸爬滾打，不僅對自己的行業有較深刻的理解，而且對做好一個企業的管理基礎，也就是如何建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素有了較深刻的理解，這為后來我們能夠幫助被投資的企業打下基礎。
第二是在制造業有一定成績以后，又用了8年時間，運作了兩家投資公司。而且為了慎重起見，每一家投資公司的第一期基金用的全是聯想控股的錢而沒有去募集，因為我們怕做不好壞了名聲。當這兩家投資公司取得了相當豐富的經驗后，我們就要準備更大規模地“排兵布陣”，這時也就具備了向愿景出發的條件和基礎。
聯想控股計劃在未來5年內，投資約100億元發展核心資產。聯想控股的直接投資業務，將重點關注清潔能源及環保、新材料、高科技、金融服務、與內需相關的行業等5個領域的投資機會。同時，以“聯想之星”為平臺，聯想控股直接投資也在積極進行高科技成果產業化的推動和早期科研成果的孵化。
談方略———
上市是第一階段目標
主持人：網友很關心聯想控股公司如何實現自己的發展愿景？
柳傳志：聯想要實現這個宏偉的愿景是分階段的。未來聯想控股旗下的投資業務，將全波段地覆蓋被投企業，小到“聯想之星”培訓班中的孵化器業務，大到弘毅投資和其投資者聯手可投的10億美元以上的巨型項目。
聯想控股的一大任務是規劃運籌，從資金到戰略方向，并且協調各子公司之間的關系，力求聯合作戰。另一大任務就是直投核心資產。核心資產的投入除了行業的選擇以外，最重要的是選人、選班子、選有遠大抱負的企業、選有共同核心價值觀的企業。不做則已，做就要有遠大理想，而且要堅定不移地向目標前進，聯想集團就是榜樣。
當若干個核心資產業務上市后，聯想控股將考慮上市。聯想控股的發展除了已上市的核心資產不斷發展，還會有新的核心資產不斷上市，還會有弘毅和聯想投資的財務回報等幾方面的業績作為支持。
主持人：您認為實現這一愿景，最重要的工作是什么？
柳傳志：要實現聯想的愿景還有大量的工作，其中最重要的是內部磨合。聯想過去都是以培養激發自己的干部為主。2003年，趙令歡進入聯想控股并任聯想控股副總裁、弘毅投資總裁以后，“空降兵”在聯想獲得成功。“空降兵”有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業背景，沒有他們的到來，聯想做不了大事，是不可能實現愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心價值觀和方法論的真正認同，就會壞了大事，甚至會功虧一簣。
主持人：聯想控股公司上市計劃是什么，將在哪里上市，以什么方式上市？
柳傳志：聯想控股第一階段的愿景就是以上市為標志。通過上市，公司可以募集到更多資金，從而更好地運作，而且對管理層團隊的長期激勵能夠產生更直接的影響。聯想控股上市前，絕不會僅僅是聯想一家上市公司，一定是旗下子公司先陸續上市，而且這些子公司要有成長性，然后才是控股公司上市，我認為，這樣的總體部署比較合理。但是按照目前證監會的規定，在內地不允許母子公司同時上市，而在香港股市是允許的。我非常希望在這幾年內，相關政策能發生相應變化，這樣我們就有了更寬裕的選擇。
說選人———
在賽馬中識別好馬
主持人：同時擔任聯想控股和聯想集團的董事長，您如何分配未來的工作？對于未來的繼任者有何考慮？
柳傳志：在聯想集團我主要負責兩件事，一是讓董事會和管理層能夠更好地溝通，二是聯想集團文化的建立。一段時期內，我會將更多的精力放在聯想控股公司。目前，聯想控股旗下各子公司的負責人，都是職業生涯很長并都在各領域里已做出相當出色的成績的人，所以，在擔任聯想控股董事長期間，我會把更多的精力放在對整體資金鏈的協調控制、對每家公司的監管和協調等方面。同時，由于進入聯想控股的新同事很多，能力很強，并且來自四面八方，如何將他們變成一個高智商人群的結合，變成一支真正的“軍隊”，這也是我主要花精力的地方。
至于繼任者是誰，目前還無法確定。但繼任者的標準非常明確，除了要目光高遠外，關鍵要認同聯想的核心價值觀。在聯想的核心價值觀里，要求實、進取。求實里包括誠信的意思，進取里包括目光的高遠。另外，還要以人為本，真正能調動起公司廣大員工的積極性。要心胸寬廣，如果真的把核心價值觀研究得很透，并能夠盡心盡力去做，他就具備了這樣的德行。在能力上我們強調的是學習能力，因為我們今天做的事情是以前沒做過的，我們未來要做的事情也是今天沒做過的，所以要知道怎么去從實踐和書本中學習，然后相結合，開展新的業務。聯想一貫講的是在“賽馬中識別好馬”，光說不練是假把式，光練不說是傻把式，要能說能練。這要經歷一個很長的考核過程。
不管繼任者是誰，我們希望通過機制和文化的保證，讓聯想的文化觀念和管理基礎能夠承接下去。
如今在國際上，很多企業已沒有愿景，相當多的都是短期行為。當我們發現這個問題后，特別警惕，聯想真的要長期經營下去，就必須要有愿景，要有主人的感覺。所以，核心問題就是怎么能夠通過體制、機制、激勵、文化等各方面來保證繼任者能夠有主人的心態。我相信未來繼任者的能力肯定會超越我，那樣聯想就會更好地持續穩定發展。
現在的聯想團隊是一群高理想、高追求、高智商的年輕人的結合，但這只是結合，目前還不是一支真正的“軍隊”，還不是一個“斯巴達克方陣”。我下定了決心，要把這支隊伍帶好，這是我站好最后一班崗的最重要的職責之一。
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本文標題：聯想董事長柳傳志:在賽馬中識好馬
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