很多人都說，越來越看不懂海爾了。
的確，張瑞敏是個“擅變”的人。這些年，我們不斷地看到關(guān)于海爾改革的消息，從“1000天流程再造”到“1+1+N模式”，從“日事日畢、日清日高”到“每個人都面向市場”的管理模式，從“人單合一、卓越運營”到“制造型企業(yè)向服務(wù)營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的商業(yè)模式，海爾的生命歷程中幾乎和改革形影不離。改革，幾乎成了海爾的一大特色。
“變革早已經(jīng)成為我們的一種習慣和自覺。”跟隨了張瑞敏幾十年的老部下們，倒是司空見慣。“其實萬變不離其宗。說白了就一句話，一切向市場需求看齊。”
大家都推崇張瑞敏是“儒商”：他很會抽象思考，能把復(fù)雜的理念簡化成三言兩語，傳播觀念和心得；他推崇老子的“天下萬物生于有，有生于無”，也時常強調(diào)佛教禪宗的“凡墻都是門”；他愛讀書，對全球政治和經(jīng)濟趨勢高度警覺，卻不隨波逐流；他總鼓勵年輕人“要做大事，不要做大官”。
張瑞敏是獨生子，父親是裁縫，母親是工人。至今仍和父母住在一起。
他是個很有危機感的人，這一點從他年輕時就看得出來。高中畢業(yè)那年，因為沒有舉行高考，他進入了青島一家擁有500人的五金廠當工人。在工廠里沒有什么工作，為了掌握一技之長，他白天上班，每天晚上下班后騎自行車走很長一段路去夜大學習機械制造相關(guān)的專門技術(shù)。這種生活持續(xù)了四年。
從那時起，張瑞敏就經(jīng)常用在夜校里學到的知識在工廠車間進行革新試驗，逐步擔任了班組長、車間主任、副廠長。他回憶說：“當工人的那些年，我當時最希望得到的就是兩個字：公平。做了管理者之后，我極力打造公平的激勵機制，推進公平的企業(yè)文化。”
1984年，35歲的張瑞敏來到海爾集團的前身——青島電冰箱總廠擔任廠長。為了整頓紀律，張瑞敏制定了一個“管理十三條”。“10點鐘抓到一個違規(guī)的員工，12點就貼出公告開除。”事情雖然不大，但是處理得非常快，使大家感到震撼。“言必行，行必果”，這是張瑞敏的另一個特質(zhì)。
其實，但凡改革者都明白一個道理：不破不立。問題是，改革的背后是有風險的。像開除員工這種事，在上世紀80年代的集體企業(yè)是很少見的。包括張瑞敏在1985年最著名的砸毀76臺質(zhì)量不合格冰箱的“砸冰箱”事件，當時甚至被市領(lǐng)導(dǎo)批評為“敗家子”。更不用提后來關(guān)于海爾的多元化、國際化、流程再造等幾個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點，無一不是背負著“不成功則成仁”的壓力。
1991年，海爾集團成立，開始了多元化發(fā)展。張瑞敏在隨后幾年內(nèi)迅速擴張，先后兼并了18家虧損企業(yè)。1998年，海爾進入國際化戰(zhàn)略階段。時至今日海爾也只是走了一步半，“產(chǎn)品已經(jīng)進入到國外的主流渠道，可是銷售的還不是主流產(chǎn)品。”但至少，海爾仍是國內(nèi)企業(yè)中國際化做得最堅決和扎實的一個。
“做事應(yīng)該不爭一日之短長。俗話說，‘將軍趕路不追小兔’。我做事是有目標的，不達到這個目標我就不走神。就像駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩(wěn)定。”張瑞敏說。
這些對張瑞敏來說，都算不上最大的挑戰(zhàn)。“我一直都在尋找一種‘中國式’的管理模式。”2005年他著文感慨稱，“我感覺越來越不會做企業(yè)了……以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略……”
他曾感嘆，像禪宗所說：30年前看山是山，看水是水；后來看山不是山，看水不是水；30年后看山還是山，看水還是水。“必須悟到這個程度，才能把問題看透徹。”而他的一生，幾乎是伴隨著“否定”和“變革”的關(guān)鍵詞，沒有人知道他的憂患有多沉重。
在一次頒獎典禮上，他說：“我有一個愿望。如果我遇到韋爾奇（通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官，有”世界第一CEO“之稱），我會向他請教。” 可當韋爾奇真來中國和企業(yè)家交流時，他卻又缺席了。有人問他為什么，張瑞敏回答：“就是聽貝克漢姆講三天三夜，也解決不了中國足球的難題。”
可他最終還是在2008年底去見了韋爾奇。“我問的問題是：如何能夠把GE（通用電器）做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價值。其實這是非常不簡單的。”
是的，這就是張瑞敏每天在思考的問題：如何讓企業(yè)在壯大的過程中，變得更加靈活而有效？按他的話說，“就像一部精密的時鐘一樣”。當年被媒體評價為“拯救了IBM這個瀕危的‘藍色巨人’的超級CEO郭士納，寫了一本影響世界的書《誰說大象不能跳舞？》，說的就是他如何讓巨型企業(yè)實現(xiàn)重大轉(zhuǎn)型。而現(xiàn)在，張瑞敏也在做這樣的事。
在這樣的背景下，就不難理解張瑞敏正在海爾推行的“1000日流程再造”及“服務(wù)轉(zhuǎn)型”的改革。這次轉(zhuǎn)型有兩個關(guān)鍵點：一是在商業(yè)模式上，海爾要把自己的產(chǎn)品倉庫幾乎全部取消掉，實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”；二是在運營機制上，每一個員工都是考核單元，稱之為自主經(jīng)營體。而相應(yīng)地在組織結(jié)構(gòu)上，也要從自上而下的“正三角形”，變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡摹暗谷切巍薄Ｒ驗椤妒澜缡瞧降摹纷屗靼祝夯ヂ?lián)網(wǎng)時代對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是——速度，要在第一時間滿足客戶的需求。這與他特別推崇的管理大量德魯克的思想不謀而合：組織的目的就是平凡人做著不平凡的事。
對于海爾這個去年營業(yè)額已經(jīng)達到1190億元的“大象級企業(yè)”來說，這無疑是一場徹頭徹尾的改革。
近年來，他愈發(fā)低調(diào)。他極少參加國內(nèi)各種企業(yè)家聚會、論壇，更別提接受媒體的訪問。他深居淺出，保持樸素的生活。他不沾煙酒，上下班就一名司機，沒有隨身保鏢。他前幾年終于搬離老舊的員工宿舍區(qū)，住寬敞但算不上豪華的房子，里面有數(shù)不清的藏書，自己也提筆寫散文。他想的多，說的少。他不茍言笑，讓人有些琢磨不透。但每當他開口說話，依然引人深思。他壓力很大，在辦公桌上甚至擺放著即將沉沒入水的泰坦尼克號，以警示企業(yè)經(jīng)營的風險。
或許很少有人能理解他身居其位的孤獨與負荷，但這并不重要。毋庸置疑，海爾已經(jīng)是中國最成功的企業(yè)之一。如果張瑞敏的變革順利而有效，海爾將成為中國最偉大的企業(yè)。
口述
我覺得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最難的是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因為你不是神仙，主觀的判斷不可能總是會適應(yīng)客觀規(guī)律。因此不要自以為是，要永遠自以為非。
所以國家領(lǐng)導(dǎo)人來海爾的時候問，金融危機你們什么目標？我說就四個字：剩者為王，你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了，不是重復(fù)低水平的剩下，而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢？就像《基業(yè)長青》所說的，領(lǐng)導(dǎo)人不能做報時人，應(yīng)該做造鐘師。做報時人，企業(yè)都靠你來做決策，再英明也會有失誤的時候；做造鐘師，能夠把每個人都打造成為體現(xiàn)自身價值而不斷創(chuàng)造新價值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個人來運轉(zhuǎn)，而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉(zhuǎn)，會克服所有的問題。
我的目標是把海爾打造到自組織、自運轉(zhuǎn)，能夠應(yīng)對所有的挑戰(zhàn)危機，真正能夠做到基業(yè)長青。
張瑞敏個人貼士
▲1949年1月5日出生于山東省萊州市
▲1984年12月任青島電冰箱總廠廠長
▲1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位
▲1999年出任董事局主席
▲2000年5月改任首席執(zhí)行官
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本文標題：海爾集團張瑞敏：中國的大象也會跳舞
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