2008年11月,黃光裕因涉嫌經濟犯罪被拘查。
此前20年中,黃光裕就是國美,而國美就是黃光裕,黃被拘后,當國美再度面對媒體時,黃光裕成為最忌諱的話題之一。
一年來,國美董事局主席兼總裁陳曉領導的管理團隊,通過換標、引資等種種手法,希望再造國美:其中,引入貝恩資本,解決現金流問題；緩和與供應商的關系,解決生態鏈問題；優化門店,關閉不良門店,提高單店盈利能力。“去黃光裕化”用心良苦。
這也是一年后,黃光裕案將進入審判階段之時,國美電器可以強調,“國美運行正常,大股東對公司產生的危機影響正在逐漸淡化。”
改變狼性做法,緩和零供關系
“以往,我們對供應商比較粗暴,這樣才有了過去的國美；但去年那個事情(黃光裕案)后,我們意識到,唇亡齒寒。供應商當時對我們很支持,沒有落井下石,這是我們能活下來的根源。”廣州國美總經理高集群坦言,黃光裕事件后,國美改變了狼性做法,緊張的零供關系趨向緩和。
一直以來,國美對供應商實施“類金融”模式的超長應付賬齡。由此,國美將“長大”的成本的相當部分轉嫁給了供應商。“類金融”模式,即先貨后款的供貨付賬模式。國美在與消費者之間進行現金交易的同時,延期3至4個月才支付上游供應商貨款。這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金,并用于規模擴張或轉做他用這樣一種資金利用模式。
供應商入駐國美,還要面臨數項霸王條款,諸如支付節假日產品促銷費、庫存轉移在供應商環節等等。其間,曾有不少供應商對國美表示不滿,如海爾拒絕參與國美的促銷活動、聯想采取可能訴諸法律的警告和斷貨措施、部分供應商簽名抗議國美的野蠻條款。但是,對于龐大的國美而言,供應商的反彈并沒有危及它整個運營體系。
黃被拘后,國美對供應商的絕對強勢地位遭到動搖。黃光裕被拘的第十天,國美傳來消息:為防止供應商追款,國美對供應商開始實行“先款后貨”的還款政策。要求供應商拿到之前的貨款后,必須確保其后供貨的穩定性。同時,國美還破天荒地答應供貨商提出的各種要求,如主動配合海爾的零庫存業務模式轉型。
海爾人士稱,以前,“即使國美有這個能力,它也不會愿意做。”而且,在國美與各供應商2009年的協議中,還特別允許供應商選擇性進入店面,這些條件以往只有個別企業可以享受,現在成為國美零供關系的通用規則。
“我們認識到,以往與供應商的合作中‘更多以我為主’的做法,顯然是不能持續下去的。因此,國美的轉型還涉及與供應商共同經營產業鏈,將以往很多的合同外收費進行清理,對原有的合同模式進行改良。改革后,供應商與公司的關系已經空前融洽。”陳曉舉例稱,國美與供應商進行了詳細對賬,發現他們的投入與國美的收益有時并不匹配,中間有很多資金流失了,“把這一塊梳理清楚,是雙贏之舉,既可以增加我們的綜合貢獻率,又可以使得供應商節省不必要的開支,所以得到了供應商的空前歡迎。這就是我們精細化管理里面最重要的部分——預算管理”。再比如,有一些本來由廠家和國美共同投放的廣告費,可能原本是在合同外的,現在就必須要納入到合同內,算作系統性營銷成本,而不是以往的臨時收取。
高集群稱,目前國美有3000多個供應商,彼此建立一種新型合作關系:“一方面,國美對供應商一諾千金,合同簽字后,就一定要兌現,互守承諾。另一方面,我們也加快資金與庫存周轉,改變了以往的壓貨方式、類金融的方式,加快對供應商的結算周期。我們內部下了一個死命令,一個月內一定要把到貨款結算完畢。”
引入貝恩融資解決現金流問題
6月23日,停牌7個月的國美電器在香港復牌,開盤即大漲78.57%至2港元。開盤不到半個小時,成交額已達3.5億港元。貝恩資本董事總經理竺稼向媒體表示,“股價上漲在我預期之中,這是危機解除的表現。”
早前一天,國美正式宣布引入戰略投資者貝恩資本:其中貝恩資本以18.04億港元,認購國美新發行的7年期可換股債券；此外,國美將向符合資格的現有股東公開發售新股,每100股現有股份獲發18股新股,認購價為每股0.672港元,不足部分由貝恩資本全部認購。融資總額逾32億港元。
這一天,國美電器董事局主席兼總裁陳曉在新聞發布會上感慨萬千,“與大家久違了,過去7個月,國美經歷了一段非常艱難的時期。現在,我們已經闖過了這一關。從今天起,我們可以更強勁的姿態繼續前行。”
去年11月底,國美公告證實黃光裕被調查后,所有全國性商業銀行都調低了對國美的授信額度,部分合作銀行暫停對國美的新發貸款,多家與國美有授信業務往來的銀行也對已發放出去的貸款進行核查,并表示將根據事態變化隨時調整策略。一時間風聲鶴唳。國美現金流告急:2008年年末,國美持有的現金與現金等價物約30億元,相比2007年末的62.7億元縮水了五成。
時任國美電器總裁的陳曉前往香港與花旗、高盛、摩根大通、大摩等機構和外資股東進行緊急溝通。2009年1月,在正式聘任嘉誠亞洲為顧問后,國美電器開始向一些機構發出了邀請。短短一個月內,包括聯想弘毅、復星集團、貝恩資本、KKR、華平基金、摩根士丹利、厚樸投資管理公司、凱雷在內的多家國內外投資機構,都與國美電器有了正面接觸。
經過3個多月的接觸后,國美電器在2009年4月6日向多家競購單位公布了一份入圍者名單,貝恩資本、華平基金和KKR成為最有希望的3家。6月1日,貝恩香港主管JonathanZhu帶領的貝恩談判團隊,與國美董事局主席兼總裁陳曉帶領的國美管理層開始了“排他性”的獨家談判。
8月3日,國美成功配售新股、貝恩資本股權融資資金到賬。國美副總裁何陽青宣布,“國美的危機徹底過去了!”何陽青表示:“資金解決后,國美整體運營轉入比較健康的狀態。很肯定的一點,我們的資金已經不是問題。”目前,國美手上持有的現金流約為60億,基本回復到正常水平。
優化門店,提高單店盈利能力
開店規模曾經一度是國美店面運營的重要指標。截至黃光裕案件事發,國美擁有1300余家店面,并以店面的數量最多居“中國電器第一零售”之位。
黃光裕時代,將店面數量和銷售總額,作為公司業績考核的重要標準。而在黃被拘一個多月后,國美正式提出的轉型戰略路線中,核心是提高單店的盈利能力。黃光裕時代“跑馬圈地”風向始轉。
今年前三季度,國美電器關閉58家低效益門店及新開門店41家后,國美電器上市部分的門店數量已經從最高峰時的859家下降到目前的742家,凈減少117家門店。雖然使國美電器的銷售收入減少了27.84億港元,但同時避免虧損2.21億港元。
這些門店優化升級的措施導致其單店銷售和單位面積銷售額都有了明顯增長。公開資料顯示,國美電器今年第三季度每平米銷售額從去年第四季度的3100元增長至3799元。
陳曉告訴記者,“2009年年初國美電器曾提出要凈減少100家門店,到今年9月底,公司已經凈減少了117家,調整力度超過了管理層的預期,這是國美電器門店優化的高峰期,接下來還會繼續調整。”
以廣州為例,過去一年,廣州國美共關閉了約19家經營不善的門店,并對所有門店的前景進行了全面的排查和梳理,成本節省了25%以上。
“國美現在的戰略轉型,就是要從粗放擴張型向精細化管理轉變,網絡優化是其中的一部分。比如正佳店,虧了不少；關閉的一家永樂店,也是虧。但以前要面子,不敢關,現在想明白了,經營不良、虧損門店,就要堅決關閉。”高集群稱,關店讓國美的成本壓力大大減輕。“今年的盈利水平也將空前提高,全年利潤額將至少增長50%。”
看起來,國美電器正在逐漸走出黃光裕陰影。國美上月中旬發布的2009年前三季度業績報告顯示,期內公司實現銷售收入314.3億元,雖然同比整體下降了13.64%,但是其銷售收入從今年第一季度開始已經進入了恢復性增長周期,今年第一、第二和第三季度環比分別上升3.24%、8.79%和2.85%。陳曉稱,“公司的經營業績也有望在今年第四季度開始恢復同比正增長”。而國美的綜合毛利率也從去年同期的16.75%增至16.83%。
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本文標題：“后黃光裕時代” 國美尚能飯否？
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