“朋友和敵人就一步之遙。”上海雙菱空調(diào)制造有限公司(以下簡稱雙菱空調(diào))總經(jīng)理吳方亮用帶有黃梅調(diào)的口音解釋了企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系。
這個小個子的南方人被業(yè)界稱為“家電業(yè)的拿破侖”，因為在他的家電業(yè)從業(yè)經(jīng)歷中，始終充滿著斗志。以銷售員起家的吳方亮，曾用了短短11年，就執(zhí)掌了奧克斯。然而在他事業(yè)頂峰之時，卻決定從頭開始，抵押了所有的家當(dāng)，投資了上海雙菱空調(diào)，并率先在三四級市場與經(jīng)銷商進(jìn)行“捆綁式”生存。2009年4月，雙菱空調(diào)獲得了美國萬通投資銀行控股集團(tuán)的青睞。按照雙方簽訂的協(xié)議，美國萬通在2009年為雙菱注資3000萬~5000萬元；2010年投資5000萬元，并承諾幫助雙菱于2012年在美國納斯達(dá)克包裝上市。
雙向持股利益共享
回顧國內(nèi)空調(diào)業(yè)的發(fā)展，廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系在不斷進(jìn)行著變革。最早是華寶創(chuàng)立的“大戶制”模式，即在全國各地扶持發(fā)展了一批經(jīng)銷大戶，成就了華寶當(dāng)時行業(yè)老大的位置；此后被春蘭的“入股制”所取代(企業(yè)吸納經(jīng)銷商的參股資金，每年把企業(yè)利潤的80%返還給經(jīng)銷商)；目前，空調(diào)一線品牌格力、美的等實行的是“獎返補(bǔ)”為基本特點的模式。家電品牌營銷整合專家于清教認(rèn)為，“獎返補(bǔ)”模式是企業(yè)對經(jīng)銷商實行多購多補(bǔ)的一種形式，就像商場舉行的買100送50的活動，會讓顧客陷入一個不斷消費、連環(huán)套的局面。雖然這一模式更容易激發(fā)起經(jīng)銷商的銷售欲望，但同時也讓經(jīng)銷商們的經(jīng)營壓力和經(jīng)營風(fēng)險越來越大。
“空調(diào)業(yè)的銷售模式與市場需求已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的矛盾，首先是連鎖品牌跑馬圈地，不斷擠壓渠道經(jīng)銷商的生存空間。而在格力、美的等強(qiáng)勢品牌的‘連環(huán)套’政策下，已有部分經(jīng)銷商成為了追求規(guī)模的犧牲品。”吳方亮告訴《中國經(jīng)營報》記者。
在看到雙菱的一個經(jīng)銷商同時代理了多家品牌，并大量囤貨的現(xiàn)象之后，吳方亮決定建立一種銷售公司(經(jīng)銷商)與企業(yè)間新的生產(chǎn)關(guān)系。他這樣描述：“廠商共存、雙向持股”。這完全不同于春蘭以前的單方入股制，而是更加具有制約性和共融性。吳方亮說，雙菱將擁有經(jīng)銷商20%的股權(quán)；反過來，經(jīng)銷商也會持有雙菱相當(dāng)?shù)墓煞荩唧w比例則根據(jù)經(jīng)銷商為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)來決定，貢獻(xiàn)越高，持股比例就越大。在入股形式上，銷售公司將以現(xiàn)金的形式入股，而雙菱則以產(chǎn)品實物的形式入股。
對于這種新型的生產(chǎn)關(guān)系，吳方亮認(rèn)為，過去的廠商關(guān)系只停留在合作的基礎(chǔ)上，兩者并沒有排他性，經(jīng)銷商可以經(jīng)營不同的品牌，容易形成惡性競爭。而企業(yè)也可以不斷更換經(jīng)銷商，造成成本的浪費。在目前這種入股模式下，雙方是以資金為紐帶，完全具有獨立性和排他性，廠商真正成為了經(jīng)濟(jì)利益的共同體。雙菱河南駐馬店的一位經(jīng)銷商告訴記者，這一模式至少緩解了自己的資金壓力，并且可以最大限度地利用企業(yè)所有渠道資源強(qiáng)化自己的銷售。同時，由于是雙方入股，風(fēng)險共擔(dān)，因此有利于實現(xiàn)“零庫存”。
發(fā)力三四級市場
在渠道為王的今天，雙菱一直未與國美、蘇寧等大賣場合作，完全可以算得上是家電業(yè)的“異類”了。據(jù)吳方亮透露，雙菱內(nèi)部的既定方針是不會直接與連鎖賣場合作的，畢竟大賣場無論對經(jīng)銷商和企業(yè)都會有利益和成本的壓力。但他同時也委婉地表示，企業(yè)會鼓勵經(jīng)銷商與賣場進(jìn)行區(qū)域性的合作。“把賣場像拳頭一樣的獨斷權(quán)，分?jǐn)偟轿鍌�手指上，可以弱化他們的實力。”吳方亮說。
“未來的必然趨勢是：現(xiàn)在各種紛繁復(fù)雜的渠道，最后會回歸到兩種模式，即工廠直銷和代理制。”吳方亮分析認(rèn)為，對于國內(nèi)市場來講，企業(yè)的各類銷售渠道可謂是百花齊放，一般企業(yè)會同時擁有專賣店、銷售公司、代理商、直營商、供銷商等渠道。“其實，這對于所有經(jīng)銷商都是不公平的。舉個例子，既然有代理商，就不應(yīng)該有專賣店，有了銷售公司，為什么還要有直營商，這完全是企業(yè)自找麻煩，自抬成本的做法。”吳方亮說。
在吳方亮看來，雙菱實施的企業(yè)與經(jīng)銷商共同持股的方式就是代理制的一種形式。但是，他也坦承，代理制在國內(nèi)并不成熟，所以純粹的代理制尚無法順利實施，而只有提高經(jīng)銷商對代理的認(rèn)可和信心后，企業(yè)的入股才會是最好的辦法。而在目前的狀態(tài)下，雙菱選擇的渠道鋪陳策略就是：將三四級市場作為切入點和重點。吳方亮認(rèn)為，空調(diào)行業(yè)的三四級經(jīng)銷商被壓迫得最厲害，“懷柔政策”對這些經(jīng)銷商使用，會起到事半功倍的作用；另外，目前三四級市場的競爭還不夠全面，因此市場培育起來更容易。
事實上，三四級市場的空調(diào)需求量將越來越大，由于農(nóng)村的住房面積是大于城市的，原來多是一戶一機(jī)，現(xiàn)在卻是一戶多機(jī)，甚至在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，家用空調(diào)消費還呈現(xiàn)出中央化、智能化、變頻化的趨勢。吳方亮認(rèn)為，在三四級市場，一線品牌與二線品牌的品牌影響力差距很小，空調(diào)戰(zhàn)拼的不再是價格，而是質(zhì)量和信譽(yù)。
“一方面通過風(fēng)投資金加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，另一方面在三四級市場實現(xiàn)以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，廠商共同持股，實現(xiàn)雙贏的政策，只有少了經(jīng)銷商的怨氣，企業(yè)信譽(yù)自然就會能提升。”吳方亮說。
投資方說
美國萬通投資銀行控股集團(tuán)董事長徐明認(rèn)為，雙菱實現(xiàn)廠商共同持股、以資本為紐帶的模式，一方面降低了直營或進(jìn)賣場的成本和風(fēng)險，另一方面也提高了雙方在戰(zhàn)略合作中的風(fēng)險意識與創(chuàng)富動力。在上海雙菱與美國萬通簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議中，雙菱將在網(wǎng)絡(luò)渠道和產(chǎn)品技術(shù)升級方面加大投入。目前中央空調(diào)市場處于起步階段，行業(yè)毛利潤高、增長速度快，而萬通之所以選擇投資雙菱，也是看好雙菱空調(diào)在變頻空調(diào)時代的優(yōu)勢。
第三只眼
家電專家、北京工商大學(xué)教授孫德芳認(rèn)為，家電行業(yè)的渠道變革是最快的，雙菱的這種新模式從目前看來，還是非常有價值的。但是，從企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營來看，經(jīng)銷商入股制也存在問題。首先，雖然經(jīng)銷商入股后已然有了企業(yè)的責(zé)任感，但利益紛爭也會增加，畢竟經(jīng)銷商入股的比例是不一樣，大家都會認(rèn)為自己是股東而各抒己見。所以，企業(yè)需要在經(jīng)銷商的管理上下工夫。其次，入股制更適用于中小型的經(jīng)銷商，而對于成熟的經(jīng)銷商，無一不是同時做幾個品牌，讓他們放棄多品牌，專攻一個品牌，難度很大，也不現(xiàn)實。
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本文標(biāo)題：雙菱生存法：發(fā)力三四級市場中國經(jīng)營報
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