在全球金融危機的大環境中，經過多年努力，華為在2008年超過北電網絡成為全球前五大電信設備制造商，而經歷了國際化運營沉浮的TCL集團也成為全球前五大彩電制造商。
東方證券分析師陳剛告訴記者，“TCL、華為是中國企業中少有的早在上世紀90年代就完成了從機會導向型向戰略導向型轉型的企業，這也使他們成為中國企業中最有可能成為全球領先企業的代表。”
其中已經成為國內彩電行業真正領軍品牌的TCL多媒體，在從彩電行業“后來者”到“領軍者”的18年蛻變中一直保持著領先行業的戰略思維，在營銷渠道改革、國際化運營和互聯網技術應用等三方面都走在了行業的最前沿。
TCL集團副總裁、TCL多媒體中國業務中心總經理韓青近日告訴記者，“正是因為這‘三個領先’，TCL多媒體才成為最有希望從三星、索尼手中奪取全球消費電子行業話語權的中國巨頭�！�
在剛剛結束的2009年的“五一”小黃金周中，以TCL、長虹為代表的國產彩電整體的銷售業績同比增長了120%以上，其今年3月上市的互聯網電視等差異化產品持續熱銷，然而這僅僅是國產彩電過去一年扭轉乾坤的一個縮影。
2008年的“五一”小黃金周可以說是國產品牌的谷底，當時三星、夏普等外資平板巨頭在一二級市場占據了絕對的優勢地位，但是在此后的一年中，以TCL為首的國產彩電陣營開始了絕地反擊，并在2009年4月成功占據了市場份額的前5名，其中TCL2009年第一季度國內平板電視的銷售量甚至同比增長了5倍。
對于國產平板陣營的這次反擊，除了金融危機大環境重創了外資巨頭外，創維集團副總裁楊東文表示，“國產彩電行業多年來積累的自有渠道成為最重要的武器，而片面依靠國美、蘇寧渠道的外資平板在渠道競爭局面變化后顯示出了最大的弱點。”
記者了解到，國產彩電在CRT電視時代打造的覆蓋面極高的自有渠道，在CRT時代幫助國產彩電陣營打退了日立、東芝、松下等日資品牌，如今在平板電視時代，隨著“家電下鄉”等政策的實施，其優勢開始日益明顯，而最早打造自有渠道的恰恰是TCL。
身處惠州的TCL由于先天的資金不足，這讓TCL不能按照傳統的步驟（產品選項、籌措資金、物色人才、征地建廠、招工培訓、組織生產、銷售推廣）來推進自己的彩電項目，以李東生為首的管理層最終選擇了租用廠房和生產線，同時用有限的資金來建設一個自有市場網絡的“跨越式發展模式”。
其實早在上世紀80年代末90年代初的“三角債”危機中，TCL在做音響業務的過程中出現了超過1000萬元的壞賬，當時作為家電主流渠道的各地五交化公司都因為運營不善瀕臨破產，為了規避風險，TCL率先在國內建立了自己的銷售網絡，TCL很快將自建網絡的方式移植到彩電業務中。
到2000年，TCL的營銷渠道基本建設完畢，銷售網點達到2.5萬個，遍布全國各地的銷售網點對TCL彩電市場地位的提升起到了極大的推動作用，TCL彩電由此躋身三強之列，同時通過率先引入激勵機制而建立了國內最有競爭力的一支營銷隊伍。
記者了解到，在TCL的帶動下，以長虹、康佳為代表的彩電企業都積極跟進，彩電企業的銷售渠道一度成為國內覆蓋率最廣的渠道。
“當時TCL等國產品牌的銷售網點已經下沉到鄉一級市場，但是外資品牌卻依然只能在一二級市場，加上八大彩管廠的落地使國產彩電具備了價格優勢，外資企業開始在上世紀90年代后半期一敗涂地。”陳剛如是告訴記者。
在領教到TCL最為完善的銷售渠道的厲害后，東芝、飛利浦等外資品牌在2003年先后壓縮了自己的渠道，轉而與TCL進行了渠道合作。
此外，TCL完善的渠道也使TCL多媒體中國業務在2000年以后成為國內盈利水平最高的，即便在TCL2004年因為跨國并購陷入困境后依然每年保持了5—6億元的利潤貢獻，TCL多媒體的中國業務成為TCL國際化運營的堅定基石。
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本文標題：躋身全球前五 TCL渠道變革領跑彩電業
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