家電B2C充滿了各種誘惑，很容易讓企業(yè)迷失方向，失去自我。而左英杰所帶領(lǐng)的新七天團(tuán)隊用了整整兩年時間來調(diào)整“航道”，才最終找到了方向。

　　一家創(chuàng)業(yè)型的B2C公司在發(fā)展之初，總會懷抱無比宏大的發(fā)展野心，希望借助互聯(lián)網(wǎng)這張無形又無限的“網(wǎng)”不斷壯大自己的實力，成為電子商務(wù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。電子商務(wù)在帶來巨大誘惑力的同時也帶來了各種挑戰(zhàn)和危機，不是每一家企業(yè)都可以由小做大，不是所有獲得風(fēng)投的公司都可以一帆風(fēng)順地發(fā)展下去，特別是在門檻極高的家電電子商務(wù)領(lǐng)域。即便是蘇寧、國美，也無法再輕視電子商務(wù)對傳統(tǒng)家電零售渠道的巨大沖擊，所以我們看到了國美收購庫巴來壯大自己薄弱的網(wǎng)購鏈條，而蘇寧則重新改版易購，并放其自主運行。而在國美、蘇寧之外，是一批批早已進(jìn)入B2C領(lǐng)域的專營或非專營的家電直銷網(wǎng)站，這其中包括已經(jīng)向“百貨”拓展的京東商城，包括新銳企業(yè)新七天、新蛋以及根底雄厚的淘寶電器商城。

　　上一次采訪新七天電器直銷網(wǎng)的CEO左英杰還是在2008年，當(dāng)時新七天還處于創(chuàng)業(yè)初期，一切都處于不斷的摸索和探尋狀態(tài)中。隨著中國家電電子商務(wù)網(wǎng)站的競爭不斷加劇，競爭格局漸趨穩(wěn)定，有必要通過記錄新七天這樣的家電B2C網(wǎng)站來對整個行業(yè)進(jìn)行一番梳理。

　　談及轉(zhuǎn)變，是讓左英杰既感慨又興奮的事情。感慨的是，兩年來，新七天嘗試各種方法為自己進(jìn)行準(zhǔn)備的定位，走了一些彎路，吃了很多教訓(xùn);興奮的是，功夫不負(fù)有心人，終于在2010年“撥開迷霧終見月”，更加清楚地看到了新七天發(fā)展的目標(biāo)和航向，并堅定不移地走下去。

　　“這個方向是經(jīng)過兩年的波折總結(jié)出來的，迫使我們做了兩個重大的轉(zhuǎn)變，這兩個轉(zhuǎn)變說起來但實際操作起來非常困難。”

　　左英杰口中的第一個轉(zhuǎn)變是企業(yè)的定位。“以前我們會先給自己確立一個定位，我們希望消費者能理解并跟隨我們的定位走，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這是徒勞之舉。所以我們決定轉(zhuǎn)變思路，讓消費者來為我們定位。這是一個巨大轉(zhuǎn)變，是完成了一個職業(yè)經(jīng)歷人向創(chuàng)業(yè)者最重要的轉(zhuǎn)變。”

　　而第二個轉(zhuǎn)變便是真正站在消費者的角度考慮，做與企業(yè)資源相匹配的用戶體驗。筆者記得，2008年采訪左英杰時，其曾表示會在北京和上海同步發(fā)展，進(jìn)而擴大到全國。但現(xiàn)在，左英杰變得更現(xiàn)實了。“當(dāng)時做了很多拔苗助長的事情，這與之前職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)有關(guān)。兩年的經(jīng)歷告訴我們必須要和企業(yè)資源相匹配，不僅顧客選擇我們，我們也要選擇顧客。”

　　據(jù)左英杰介紹，目前新七天75%的訂單來自北京，只有25%的訂單來自外地。曾經(jīng)因為這25%的訂單讓新七天混亂不已，不僅無法充分滿足外地消費者的各種安裝、物流需求，也直接影響了北京用戶的消費體驗。“所以我們必須學(xué)會舍棄，如果在外地沒有自己的物流體系，只會逐漸地流失訂單，毀掉好不容易建立起來的口碑。”

　　兩年過去，新七天的辦公地點沒有改變，但員工人數(shù)增加了，高管的名單也變化了。

　　“2010年我們的中高層的換血率是在80%，可以說是比較高的。”左英杰向記者解釋道，在新七天創(chuàng)業(yè)之初，中高層多是以職業(yè)經(jīng)理人的身份在做事，這樣的心態(tài)是無法與一家創(chuàng)業(yè)型公司相匹配的。直到2010年，左英杰絕帝國讓高層入股，向真正地創(chuàng)業(yè)型公司轉(zhuǎn)變，才形成了現(xiàn)在頗為穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。

　　當(dāng)記者問及，為什么不選擇換一個更大一點的辦公室，左英杰表現(xiàn)出了充分的務(wù)實態(tài)度。“這里的租金便宜，交通也方便，暫時沒有必要為了充門面而改換辦公地點。”這種思想恰好與其“做與企業(yè)資源相匹配的事”不謀而合，也同樣適用于新七天的用人策略。

　　其實新七天兩年來增加的員工人數(shù)并不多，但其中有很多是剛剛畢業(yè)甚至還在學(xué)校的大學(xué)生。左英杰的想法很明確，這些大學(xué)生有活力有想法，最重要的是對物質(zhì)的渴求沒有那么嚴(yán)重，可以懷揣激情做事情，與新七天的創(chuàng)業(yè)精神是非常契合的。

　　不過市場競爭并不會因為新七天的“創(chuàng)業(yè)”屬性而給予特殊關(guān)照，新七天面對的競爭對手除了國美、蘇寧的線上網(wǎng)購商城，還有一大批像新七天這樣以及企業(yè)自主經(jīng)營的電子商務(wù)網(wǎng)站。對于目前的競爭格局和差異化競爭能力，左英杰認(rèn)為，目前家電B2C的第一、第二梯隊已經(jīng)成型，不是誰吹吹牛、花點錢做廣告就可以做好的。“這種差異在于企業(yè)自身釋放出的內(nèi)在能量，包括與終端廠商的談判能力、良好的商業(yè)模式、強大的物流體系等等。”左英杰不否認(rèn)新七天也存在一定的商業(yè)模式問題，但是已經(jīng)過了最艱難的時期，只要沿著確立的航向走下去，相信新七天很快會實現(xiàn)盈利平衡。

　　“到2010年12月份，我們的費用率創(chuàng)歷史新低，而毛利率創(chuàng)歷史新高。我們學(xué)會了用百分之百的精力去服務(wù)百分之百有效的顧客。再有三年時間，新七天一定會成為行業(yè)的領(lǐng)軍者。”左英杰的臉上充滿著自信與堅定。

　　只是電子商務(wù)這片紅海兇險異常，新七天能否平安過渡仍有很多不確定因素存在。新七天也并不排斥風(fēng)險投資，畢竟很多同行都是靠這種方式不斷壯大自身的，左英杰希望新七天盡可能地避免被“雪中送炭”，而是憑借自身實力與風(fēng)投一起“錦上添花”。

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本文標(biāo)題：迷霧散盡的新七天 轉(zhuǎn)變與務(wù)實決定出路

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