自己從前臺隱退，將千億資產交給職業經理人打理，為此他謀劃了十年。或者這正是一個企業家的氣魄：實現企業生命力持久和家族利益最大化之間并不矛盾。
他勇立潮頭40多年。如今，70歲仍精神奕奕的他主動告別了“舞臺”，將近千億元的資產完全交給職業經理人打理，成為中國民營企業傳承的典范。
作為美的集團的創始人，何享健的華麗告別，讓美的交接班是如此水到渠成、波瀾不驚。但他為此已謀劃了超過十年，可謂深謀遠慮。
順利交接班離不開幾個條件：一支值得信任的職業經理人團隊、一個成熟的分權體系、完善的激勵和約束機制，以及一個能保障股東合法利益的治理結構。
1997年，美的面臨被并購的風險，何享健大刀闊斧地推進事業部制改革，大膽起用正處而立之年的“外鄉人”方洪波。美的空調業務隨即轉危為安。
事業部制的實施、向管理層授權，使美的培養出一批優秀的職業經理人。
何享健放權不僅放得早，而且放得徹底。美的有一本《分權手冊》，明確每個層級的管理權限。
他以高激勵和有效的約束，將職業經理人與美的的利益捆綁在一起。美的經理人的薪酬水平是業內較高的，而完善的IT和審計系統則是管控的有效手段。
或許正是因為深愛著自己一手創辦的美的，才會放棄得如此徹底——他為美的找到了更好的解決辦法。2005年~2006年，美的電器實施股權分置改革，何享健對美的電器增持至50.17%。這為整個美的集團的資本運作創造了空間。
2011年，何享健把美的集團15.30%的股權轉讓給融睿投資和鼎暉投資。通過引入戰略投資者，美的集團初步“去家族化”，形成多元化的股權結構。
2012年8月25日，何享健正式辭去美的集團董事長的職務，讓位給方洪波。美的集團新一屆董事會成員大部分是在美的浸潤了十多年的優秀職業經理人。兒子何劍鋒作為大股東代表首次進入美的集團董事會，他與職業經理人、戰略投資者之間會形成制衡。
何享健的“退休”一箭雙雕，既完成了美的集團決策層、管理層的“新老交替”，使之更徹底地“去家族化”;又成為推動美的集團整體上市的契機。而這不僅有利于公司長遠發展，也將實現何氏家族利益的最大化。
或許這才是一個企業家的氣魄和胸襟。
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本文標題：美的創始人何享健：因為深愛 所以放棄
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