海爾并非全產業鏈運營，產品之外，品牌也是其利潤的主要支撐點。在中國，海爾因此受益，但在海外，實踐告訴它，做大品牌的捷徑只有收購，盡管這是一條充滿風險的路
“戰略機會稍縱即逝，海爾的選擇是快刀斬亂麻。” 11月12日，海爾集團海外市場總監李攀向《財經》記者講述了收購新西蘭家電龍頭斐雪派克(Fisher & Paykel)的過程。
此次收購案，李攀負責協調中國境內的各項資源，包括完成政府審批。而此案也創下了中國企業境外并購的最快審批速度，海爾僅用19天就拿到了國家發改委的同意批文。李攀說：“我們必須在要約結束前完成所有事情。”
早在2009年，海爾集團已收購斐雪派克20%股份，此次意欲對其進行全資收購。今年9月11日，海爾集團向斐雪派克股東發出收購要約，出價1.2新元/股。此前，海爾與斐雪派克第二大股東簽署鎖定協議，受讓其17.46%股權。
但海爾的收購并非一路通暢。10月8日，斐雪派克獨立董事以出價太低為由拒絕收購。10月18日，海爾集團將收購價提高到1.28新西蘭元/股，這個價格比收購協議宣布前斐雪派克的股價高出了71%。11月6日，收購要約結束的最后一天，海爾集團正式宣布完成對斐雪派克規模為9.27億新西蘭元(約合7.66億美元)的并購。這是海爾嘗試全球化22年來最大規模的海外并購，也是唯一的全資收購。
速度和不菲的收購價格，令外界產生疑問：海爾為什么對斐雪派克志在必得?五年來斐雪派克營業收入持續小幅下滑，2009年和2010年甚至是虧損的。2012財年(2011年4月-2012年3月)斐雪派克實現銷售收入10.4億新西蘭元(53.6億元人民幣)，凈利潤1843萬新西蘭元(約合9537萬元人民幣)，凈利潤率1.8%。
與之相對比，負責海爾集團生產業務的A股上市公司青島海爾(11.06,-0.06,-0.54%)(600690.SH)，今年上半年的凈利率為5.92%。而且在三年前，收購斐雪派克20%股份只花了海爾集團5248萬美元。一個業績有待商榷的企業，如今卻以7.66億美元成交，海爾要的是什么?
據海爾集團公開的資料，公司2011年總收入為1509億元，在全球有21個工業園，14萬多個銷售網點，5大研發基地，海外營業額占其總營業額的26%。在海爾全球化伊始，海爾集團首席執行官張瑞敏要布的便是一盤大棋。
海爾在海外市場有“三步走”戰略：走出去、走進去、走上去。2005年張瑞敏進一步明確了不做代工，高舉高打的全球化品牌戰略，這與美的和格力倡導的先易后難的全球化道路迥然相異。
與美的、格力不同，海爾沒有做全產業鏈的戰略布局，無法從產業鏈中獲取更大的規模成本優勢，因此產品和品牌成為海爾必須做強的兩個支點，在海外市場更是如此。另一個海爾必須面對的現實是，自主品牌道路十分艱難。海爾出示的數據顯示，在美國搏殺了13年，至今在美市場占有率僅為1.5%，在歐洲的白電市場份額也不到2%。
在中國品牌普遍溢價較低的局面下，海爾亦不能獨善其身，收購國際品牌及其成熟的產品技術，是提升海爾品牌溢價唯一的捷徑。斐雪派克正好符合這個戰略定位。
張瑞敏和海爾沒有猶豫。
斐雪派克有多大價值
海爾與斐雪派克的合作始于2004年，當時斐雪派克的部分洗碗機已在海爾的中國工廠生產。2009年，海爾在實現了冰箱的全球領先地位之后，意圖做強洗衣機產品，于是決定入股斐雪派克。
創立于1934年的斐雪派克，擁有全球領先的DD直驅洗衣機電機技術(更加靜音、節能)。憑此技術，2003年斐雪派克與惠而浦展開了戰略合作。直到今天，雙方每年仍有50萬臺DD直驅電機的采購量。
斐雪派克2007年底決定全球擴張，但2008年遭遇金融危機，當年公司巨虧。財報顯示，斐雪派克在2008財年凈虧損9530萬新西蘭元，而上財年公司凈利潤還有5420萬新西蘭元。公司不得不把降低債務作為要務。
一方缺技術，一方缺資金，海爾和斐雪派克一拍即合。由于此次入股在1億新西蘭元以下，按照新西蘭的法律，雙方可直接交易，無需履行審批手續。
李攀堅持認為，從入股20%到今天的全資收購，都是基于海爾的業務需求。“當時，入股20%就可以滿足我們的戰略目標(即洗衣機技術和渠道)。”李攀說。據他介紹，海爾一開始并無全資收購斐雪派克的計劃，之所以改弦更張，是因為20%的股份無法滿足海爾深化合作的需求，在人才、技術和資源合作上，海爾都感覺不通暢，認為決策過于緩慢。
此時，海爾已嘗到了與斐雪派克合作的甜頭。據調查公司中怡康的數據，2011年海爾占據中國28%的高端滾筒洗衣機份額，是第二名的兩倍以上。此前，中國高端洗衣機市場一度被西門子壟斷。據了解，斐雪派克為海爾專設的泰國電機生產線已建成使用。今年，海爾與斐雪派克合作開發的水晶系列高端滾筒洗衣機，以靜音速洗的技術領先國內，再次提升了海爾在高端領域的份額。
在實現了冰箱和洗衣機的領先之后，海爾又瞄準了廚房家電產品，這又是斐雪派克的強項。作為大洋洲最古老的家電企業，斐雪派克以生產廚房電器、冰箱、洗衣機、洗碗機為主，大多數新西蘭家庭擁有一臺出自斐雪派克的抽屜式洗碗機。斐雪派克還擁有提高節能率30%以上的冰箱壓縮機技術。
2011年底，海爾正式向斐雪派克提出全資收購意向。這一次，海爾試圖謀求更大的戰略利益，即更深的渠道和品牌滲透。2009年的合作雖然也涉及到渠道，比如斐雪派克負責海爾品牌的產品在澳大利亞和新西蘭的銷售，并從今年1月起代理海爾品牌在愛爾蘭的銷售，但由于存在合作障礙，這些渠道利用得并不好，原定由海爾負責的斐雪派克在中國的銷售也遲遲未能大規模展開。
李攀稱，全資收購后，斐雪派克品牌將100%為海爾所有，雙方的渠道也將徹底打通。公開資料顯示，斐雪派克在新西蘭擁有55%市場份額，居第一，在澳洲擁有18%市場份額，居第二。其在歐美市場收入已占到總收入的26%。
2011年7月29日，海爾集團與松下電器旗下三洋電機達成初步協議，斥資約100億日元(約合人民幣8.37億元)收購三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓及越南的洗衣機、冰箱和其他家電業務。收購的資產中還包括三洋品牌在東南亞的五年使用權和三洋電機旗下的AQUA品牌終身使用權。
至此，在海爾的全球化品牌戰略中，斐雪派克將與三洋、AQUA、卡薩帝、海爾、統帥一起構成梯次隊伍，初步形成了完整的品牌布局。AQUA是一個高端品牌，其洗衣機和冰箱銷量分別位列日本市場的第五和第七位�？ㄋ_帝和統帥則是海爾推出的自主子品牌，前者定位高端，后者定位中低端，目前已轉為互聯網定制品牌。
據李攀介紹，三洋品牌在東南亞的使用將漸漸淡化，直至用海爾品牌完全替代;卡薩帝全球使用，AQUA將主要在日本使用;海爾為中高端品牌，全球使用。斐雪派克的品牌用意便十分明顯，主要用來填補海爾在歐美、澳洲及大洋洲等發達國家市場的品牌空缺。
從自力更生到借船出海
海爾全球化伊始，像斐雪派克這樣的公司，并不會成為海爾的目標。但在全球化嘗試多年之后，海爾出手收購斐雪派克，與其全球化路徑的轉向有關。
1990年，以海爾第一次將冰箱出口到德國市場為標志，海爾開始全球化已22年。22年來，這家中國的家電冠軍公司以自主品牌開拓海外市場的戰略始終未變，但道路幾經曲折。
1998年，海爾宣布公司進入“國際化戰略”時代，目標鎖定在五年內做到全球500強。與其他家電企業為發達國家家電企業做產品代工不同，海爾選擇先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后順勢而下進入其他市場。1999年，海爾在美國設立工廠。
“這是由它的企業基因所決定的。”羅蘭貝格管理咨詢公司全球合伙人和大中華區副總裁丁杰說，海爾在中國市場太成功了，因此在經營方式和經營理念上形成了定勢思維。
奧維咨詢(AVC)白色家電中心總監韓昱認為，海爾一直在追求品牌溢價，這種戰略讓海爾嘗到不少甜頭，因為家電制造的毛利通常在5%-10%，擁有品牌溢價則可把毛利提高到25%左右。
海爾的海外戰略便與此一脈相承。張瑞敏甚至在2002年花了1400萬美元買下曼哈頓的一座標志性建筑當作海爾美國總部，理由之一是：“每天能有10萬輛汽車上上下下見證這家公司。”
海爾在海外從未停止對品牌的追逐，在美國設廠的原因，除了希望產品的設計和生產緊鄰市場，更想給自己的產品貼上“美國制造”的標簽。
海爾希望有更多的海外工廠。2001年，海爾邁出了海外收購的第一步，用700萬美元買下意大利邁尼蓋蒂公司下屬的一家老舊的冰箱制造廠，但這次收購針對的只是制造能力和一些上游零部件的采購，不包括品牌的使用權。
張瑞敏當年的解釋是：“收購一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什么?那就是海爾所有的收購費用中基本上都是無形資產，最后，海爾還是在替別人做品牌。還不如買個又老又舊、別人不知道的工廠(來生產自己的品牌)。”
可見，海爾當時仍堅持海爾品牌打世界。2002年，海爾邁出了海外合作的第二步。海爾與三洋在日本成立了合資公司三洋海爾株式會社，利用三洋電機的渠道銷售海爾的家電產品。
這次合資提升了海爾的技術能力，但在日本家電制造巨頭的競爭壓力下，缺少足夠品牌影響的三洋海爾連年虧損，于2007年被迫解散。
海爾還曾在東京設立研發中心，員工全部為本土研發人員，并成功研發了一些新產品。同樣因為品牌影響力不足，這些新品在投放市場之后收效甚微。
經此二役，海爾認識到，單純的制造能力或技術都不足以幫助自己在海外打響品牌，更有效的方法應該是直接收購強勢品牌。
2004年，海爾收入額突破千億，成為中國第一個千億規模的家電品牌。第二年，海爾報價12.8億美元收購美國第三大家電企業美泰克，此后又傳出有意收購GE的白電部門，但都以退出而告終。
李攀說，不購美泰克和GE絕不是價錢因素，而是戰略契合度不夠。他強調：“能用錢解決的問題都不是問題。”
彼時，海爾對品牌的訴求已經十分堅定，但惠而浦和GE都無法讓海爾獲得長期品牌使用權。2005年，張瑞敏宣布海爾進入全球化品牌戰略階段，即從“以中國為基地向全世界輻射”轉向“在當地市場形成自己的品牌”。
也正是從那時起，與格力、美的相比，海爾表現出了更加不同的全球化路徑。美的2010年和2011年曾對開利公司在埃及和拉美的空調業務做過收購，但僅限于工廠和渠道，不包括品牌。格力則只有在全球自建工廠的計劃。
美的和格力的商業模式是，通過建立全產業鏈的規模成本優勢獲得利潤，海爾則是通過高品牌溢價，這一模式看上去更為輕盈。
海爾在品牌上始終堅持，但具體做法卻在修正。2005年后，海爾變得更務實。收購別人的品牌，成為海爾全球化品牌戰略的重要路徑。在中國品牌溢價普遍較低的情況下，這還是一條捷徑。
2011年對三洋電機白電業務的收購，除了覬覦其工廠，便是其品牌使用權(三洋和AQUA)。利用其他品牌來幫助打造海爾自主品牌，這是海爾國際化思路上的一次標志性轉變。
收購斐雪派克深化了這一轉變，一個完全與海爾“無關”的品牌將主導海爾在歐美的品牌市場。海爾的全球化戰略顯示出少有的開放精神。
這與中國另外幾家公司對海外品牌的收購(如聯想收購IBM[微博]的PC業務、吉利收購沃爾沃乘用車)邏輯相同——擺脫低端制造者角色，向品牌和服務這些價值鏈的高端部分轉移。
李攀認為，海爾全球化戰略的最終目標從未改變，那就是“創牌”。他表示，海爾會把握住任何可能的收購機會，收購目標則將針對比較高端的品牌，尤其是于灶具等嵌入式家電方面在當地有競爭力的品牌。海爾未來的任務，就是找到更多的斐雪派克。
還不到下結論的時候
據海爾介紹，他們今年在美國收入可達到6億美元左右，占美家電市場總份額1.5%�？照{市場占有率為16%，共銷售140萬臺;歐洲家電市場總體占有率不足2%。在美國、歐洲，海爾均已取得盈利，但盈利水平仍弱于國內。
從結果倒推，海爾的全球化路徑并非權威感十足。
“海爾跨一步就完成的路子，我們要分成三步走。”美的公司一位高層人士告訴《財經》記者。他認為，在海外進行綠地投資、建立本地的產銷、然后建立自己的品牌，是一個非常痛苦和漫長的過程。因此美的想先通過產品走出去，再逐步實現品牌走出去。
格力電器(22.85,0.10,0.44%)副總裁望靖東表示，格力通過代工，在渠道商的層面解決了對格力的信任問題，但在消費者層面沒有完全解決，所以格力現在還沒有用自主品牌走出去。格力的步驟是，先打通渠道商，再打通消費者;先從低端產品自主走出去，逐步向高端過渡;先在巴西設廠，占據南美，再向美國、歐洲過渡。
“為什么不去并購?因為國際化最關鍵的環節不是并購，而是整合。如果并購之后不能有效整合，最終會嘗到苦果。” 望靖東說。
如果格力和美的在2004年發出這樣的聲音，肯定無足輕重。因為那一年海爾集團收入過千億元，格力僅為138億元，美的也不過330億元。但2011年美的收入已經達到1400億元，格力電器今年也將突破1000億元，并提出了“十二五”末實現2000億元的目標。就增長速度而言，格力和美的數倍于海爾。
海爾當然有自己的邏輯。李攀說：“在經濟形勢很好的時候，代工可以帶來高利潤，但當經濟形勢變差，代工就劣勢盡顯。不高舉高打，難免大浪淘沙。”
海爾現在有40%的產品在海外生產，即便如此，今年前三季度，海爾的出口仍增長15%，而今年中國白電整體出口只增長了3%，其中美的下降了21%，而去年和前年美的的增長分別是49%和36%。
長虹[微博]企劃部部長劉海中告訴《財經》，貼牌生產商的毛利率是19%，品牌生產商是27%。亞太最大的100家貼牌生產商利潤加一起也只有40億美元。
今年4月，格力買下美國紐約時代廣場戶外液晶廣告牌每天160次的播放權，播放格力從“中國制造”向“中國智造”轉型短片，初定連續播放五年。
中國家電企業走出去最終要落腳到自己的品牌上，這一點其實已無異議。最大的爭議是，海爾先前少走了代工這一步，現在又想跨越自主品牌階段，直接并購其他成熟品牌來完成全球化品牌戰略，這樣做能成功嗎?
惠而浦在國內的一位合作工廠負責人提醒，惠而浦是斐雪派克的戰略合作伙伴，每年有大量的采購和共同研發項目，而惠而浦與海爾在很多市場上都是競爭關系，如今海爾變成斐雪派克的主人，惠而浦與斐雪派克的關系將變得十分微妙。
《財經》記者獲悉，惠而浦相關人員已在私下表示一定會斷絕與斐雪派克的合作關系。果真如此，不僅會影響斐雪派克的業績，還會影響斐雪派克的研發實力(兩者擁有共同專利)。海爾該如何處理如此棘手的關系?
不利因素還來自于國內。2009年入股斐雪派克20%時，雖然國際經濟環境不好，但中國境內的家電市場在家電下鄉政策帶動下依然達到20%以上的高增長，如今，國內市場亦陷入增長停滯的境地。
從青島海爾三季度財報看，公司三季度營收環比下滑7.45%，凈利潤環比下滑26.16%，海爾在惡劣環境中亦不能獨善其身。此時大舉海外并購，是否會拖累業績?
2011年初，海爾曾對外宣布，計劃五年后將所有海外資產裝入A股上市公司青島海爾，海爾的海外市場全景屆時將一目了然。但目前，在海外生產銷售的海爾產品，并不計入上市公司的報表，其真實狀況，唯有海爾自己清楚。
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本文標題：海爾收購新西蘭家電巨頭背后：不得不做
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