通過董明珠，人們記住了格力。
她和她的企業都是一個傳奇。從普通業務員到公司總裁，她帶領公司創下了連續十一年產銷量第一的佳績;她一手打造的區域銷售公司模式和管理模式成為業界的標桿;她和董事長朱江洪一起，帶領著格力空調從珠海走向中國，從中國走向世界。
她和她的企業心無旁騖，堅定地選擇了專業化的道路。從某種角度看，專業化是格力“自斷后路”的做法。那些搞多元化的企業，如果某一個業務失敗了，還有其他業務可以補充，可是格力不行，如果空調做不好，就會全盤皆輸。
很多人問董明珠，格力只是單一做空調業務，你們是不是已經碰到了天花板?
她的回答是：“無論市場環境怎么變，專業化沒有“天花板”效應，因為技術總會不斷往前走，總會有不斷的創新出來。”
2011年，格力變頻空調的關鍵技術獲得了11項國家授權發明專利，1項公開國際發明專利。這是空調技術領域一個歷史性的突破，不僅超越了國內同行水平，也超越了國際同行水平。
格力在專業化的道路上，實現了從中國制造向中國創造的轉變。董明珠也實現了自己的夢想，她讓人們記住了格力，讓世界記住了格力這個中文名字。 2012年3月的北京，已經嗅到了一絲春天的氣息。“兩會”期間，全國人大代表、格力電器總裁董明珠向《財經國家周刊》記者分享了格力在專業化道路上的經驗。
《財經國家周刊》：去年，格力獲得了國家技術進步二等獎，這個獲獎的技術，對格力的商業化產品重要嗎?還是說更多是單純技術上的突破?
董明珠：你說的這個技術是“一赫茲變頻”技術，這個技術非常重要，不僅在中國，從全球范圍看，只有格力可以做到。說格力開啟了世界空調行業的智能先河，這個評價一點都不為過。“一赫茲變頻”，對消費者和對社會都有重要的意義。對于消費者而言，是格力空調產品在使用過程中，獲得更為完美的舒適度，同時幫助消費者節約電能，給消費者帶來真正的收益。
我們做過測算，通過使用“一赫茲變頻”技術，消費者在空調使用兩年的時間里，節約的電費總額就相當于一臺空調的價格;對于社會而言，“一赫茲變頻”技術在“節能減排”方面，做到了最佳的結果。
格力能夠獲得國家技術進步獎，是靠我們在技術研發上的不斷投入，靠我們堅定的專業化道路。無論市場環境怎么變，我認為專業化沒有“天花板”效應，因為技術總會不斷往前走，會有不斷的創新出來。只要一個行業有創新，這個行業就不會倒，能倒閉的只有落后的企業。
獲得“國家科學技術進步獎”的這個技術，只是格力在技術上領先的一個案例，我們在很多項技術上都有創新、創造性的領先，有些技術雖然還在保密階段，但已經給我們的成本節約、產品提升帶來了極大的改變。比如我們最近一項技術成果通過了驗收，這項成果在提升我們產品性能的同時，在單臺空調的成本節約上，也有明顯優勢。
《財經國家周刊》：格力是如何建立全球化的科技進步框架的?
董明珠：格力的科技進步框架，也不是一天就建立起來的，這是一個長期持續性的過程。對于企業來說，投入資金到研發中并不是簡單的事，很多企業做著做著，可能就會因為短暫性的利益而放棄了。
格力不是這樣的。在格力，連普通員工都知道的一件事情是格力研究院的研發經費沒有上限，更重要的是我們一直堅持在項目和研發上的投入。
技術和市場不同，技術上的很多事絕不是你著急、你抓緊，就一定能把速度提上來的，企業要有長遠打算，甚至有時候要有敢于失敗的韌性。經歷的失敗越多、嘗試的方法越多，能得出結果的可能性才會越大。從長期看，格力的研發項目如果有20%成功了，我們就很高興了。
就是靠著這樣的思路，我們才一步步建立起格力在技術上的領先地位。其實大家都知道，2005年以前格力在技術上有沒有自己的創新?一定是有的，但卻不能說格力在這個行業里是領先的。后來我們不僅一步步走過來，還實現了趕超，其主要原因是因為格力在技術規劃上比較清楚，我們的目標就是要做領先，有了目標之后，舍得投入，從資金、人才、待遇等等各個方面投入。
格力重視研發的一個重要方面是關心研發體系的員工，不僅他們的待遇、獎金，甚至他們的結婚、住房等等問題我們都關心到了，這樣他們才能長久地用心在研發上，短時間看效果可能不會很明顯，長時間看肯定不一樣。格力研究院的核心團隊，近十年來只有人加入，沒有人離職，這就說明格力在技術上穩定而快速地進步。
《財經國家周刊》：除了技術上的領先，格力近幾年在業績上連續保持了兩位數的增長，甚至逆流而上的根本動力來自哪兒?
董明珠：我認為核心原因是格力對市場和技術的協同做得比較好。所有的商業化企業，只有更大程度地了解市場需求，才能在技術和產品的方向上有正確的判斷。反過來，企業在了解到市場需求后，研發和生產要跟得上，才能做到更快地響應市場需求。
《財經國家周刊》：市場和技術的協同，是不是意味著市場端更重要一些?
董明珠：我是做營銷出身的，我認為一個好的營銷人員，絕不是能說好話，把東西賣出去的人，如果產品沒有品質的保證，營銷做得越好，就越是一種騙。對于任何企業，營銷應該是一種服務，而不是一種交易，現在很多人把營銷看作是交易、買賣的關系，這是非常錯誤的認識。
當然，這并不是說我否定營銷的重要性，企業沒有營銷肯定不行，技術產品和市場營銷，類似于人的心臟和肝臟，你沒有辦法去比較哪一個不重要或者哪一個更重要，這兩者之間是相互依靠的關系。如果產品不行，賣的再好也只是曇花一現，消費者可能被你欺騙一次兩次，不可能一直被你欺騙。很多企業現在出問題了，尤其是消費者認為他們不行了，其實就是對消費者不重視。產品把關不嚴格，前期一味追求賺錢，現在繼續騙，消費者已經不買他們的賬了。
如果不了解市場需求，技術再好有時候也是事倍功半，這種失敗案例在很多行業都可以找到。在格力內部，我們并沒有技術更重要還是營銷更重要的概念。不管是做產品，還是做營銷，我覺得能夠成功的人，首先應該是一個有理想的人。
《財經國家周刊》：格力已經從一家小規模空調廠商，成長為空調行業的全球性大公司，但是好像管理文化和方法上沒有太多變化，據說您遇到事情，仍然是決策很快?
董明珠：決策速度的快和慢并不是衡量企業家是否慎重的標準，決策的正確與否，是對企業家智慧的考量，而不是速度的問題。不是說一個事情幾個領導開個會立即拍板就是小企業的做法，很多個部門開好幾輪的會都做不了決定才是大公司的做法。我聽到過這種論調，但是我不太認同。我認為，一個有效率的企業，尤其是一個有效率的管理團隊，看問題的反應速度要比別人更快才行，看問題要準，決策要快，才能真正起到管理團隊的作用。作為一個總裁，是管理團隊的領頭人，就更應該有這種素質和速度。在這一點上，朱總(格力電器董事長朱江洪)和我有完全一致的認同，他也很支持和放權讓我來做決定。
我的團隊很清楚，任何事情在我這里不會停留三天還沒有結果。在格力，大的戰略方向規劃很清晰，發展過程中的任何決策都是為了實現這個戰略目標。
《財經國家周刊》：雖然財報還沒有出來，我們注意到格力2011年營業額超過800億是可以肯定的，前些天格力把2012年的戰略目標定為1000億，現在的家電市場很飽和，那么格力的增長動力在哪兒?
董明珠：格力發展的根本是我們堅定了專業化的道路，選擇做自有品牌和自主創新。格力的貼牌業務仍然具有一定的重要性，但這是我們國際化發展的必要途徑，在營收上的比例已經不是很大，今后還可能繼續下降。
格力這幾年的國際化比較成功，這說明我們走國際化貼牌的道路是對的。當然，我們做貼牌也是有選擇的，比如：中國產品想進入日本市場是很難的，我們就為大金提供生產，這表明我們的技術水平不是和大金同等，而是超過大金。這個貼牌不是簡單的盈利，而是在推廣我的品牌。日本的渠道商都知道大金是格力制造的，這個產品輸出的過程，已經實現了品牌價值的交換。我們的自有品牌也在海外獲得了消費者認可，比如：在巴西，格力已經是很受歡迎的品牌了。
至于三五年內，我們的貼牌業務是否會長久地繼續，現在我還不能肯定。格力選擇貼牌生產的客戶，一定要在國際上具有一定價值，同時這個企業也是誠信于市場、誠信于消費者的。格力不會為了短暫的利益，讓自己辛苦多年塑造起來的品牌受到傷害。
格力增長的動力有兩個原因：一個是格力多年堅持的技術領先的競爭策略;另一個是國內市場份額的進一步提升。就國內市場而言，不管是白色家電還是空調市場，不是有些家電企業認為的“已經到了寒冬”，現在整體的購買力還在上升，城市新增市場和農村新增市場的空間還在增加。
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