1996年2月的一天，印度尼西亞首都雅加達誕生了1家公司，名為海爾莎只羅(印尼)有限公司，這家公司的工廠負責生產(chǎn)海爾品牌的家用電器。《電器》記者搜索中國家電發(fā)展史時發(fā)現(xiàn)，海爾這間規(guī)模不大的合資工廠是中國家電企業(yè)在海外建立的第一家工廠。
15年后，中國家電企業(yè)的海外工廠數(shù)量已經(jīng)超過50家，雖然步驟和戰(zhàn)略思想各有不同，但是幾乎所有走上海外建廠道路的家電企業(yè)都認為，海外建廠是中國家電企業(yè)國際化乃至全球化的必由之路。
建廠步伐不停
海爾集團總裁楊綿綿曾在介紹海爾國際化道路時說：“海爾的國際化戰(zhàn)略始于1998年。”也就是說，在1996年邁出中國家電業(yè)海外建廠第一步的時候，海爾還沒有形成一個清晰完整的國際化戰(zhàn)略，此舉更多的意義在于試水和積累經(jīng)驗。1999年，海爾美國南卡羅來納州生產(chǎn)制造基地的奠基，標志著海爾集團開始實施“三位一體本土化(設(shè)計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產(chǎn)中心在南卡羅來納州)”的國際化戰(zhàn)略。此后的12年，海爾在歐洲、非洲、亞洲等地紛紛建立起本土化運營架構(gòu)。據(jù)海爾有關(guān)負責人介紹，目前海爾集團在海外共有8個研發(fā)中心、24個制造工廠，能夠以當?shù)鼗氖袌霾季挚焖夙憫M者需求。
在海爾努力建立24個海外制造工廠的12年里，其他中國家電企業(yè)也紛紛邁開海外建廠的國際化步伐。1999年，格力在幾番考量之后決定在巴西投資，建立輻射整個南美洲的空調(diào)生產(chǎn)基地。12年后，成功運營巴西基地的格力在美國開設(shè)辦事處。格力電器總裁董明珠明確表示，格力正醞釀在美國投資建廠。
事實上，與動手較早的海爾、格力相比，中國多數(shù)家電企業(yè)最近5年才開始海外建廠，并且有加速的趨勢。自2007年在越南設(shè)廠后，目前美的已經(jīng)擁有越南、白俄羅斯、俄羅斯等多個生產(chǎn)基地，先后完成了對埃及Miraco制冷公司以及開利拉丁美洲空調(diào)業(yè)務(wù)的收購，還將于2011年在印度、巴西建立新的生產(chǎn)基地。長虹從2007年開始在印度尼西亞、澳大利亞、捷克、韓國建設(shè)海外生產(chǎn)基地，并在美國、法國、俄羅斯設(shè)立了自主品牌營銷公司。TCL在2004年先后完成了對法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機的并購，并在越南、菲律賓、阿根廷、澳大利亞、法國擁有多個海外生產(chǎn)工廠或品牌營銷公司。海信在南非、匈牙利、法國有3個海外生產(chǎn)基地。此外，志高、新科等企業(yè)也紛紛前往尼日利亞設(shè)立海外生產(chǎn)工廠。
同時，空調(diào)產(chǎn)業(yè)的重要供應商河南金龍集團2009年成功建成墨西哥工廠。金龍集團在經(jīng)歷美國反傾銷反擊戰(zhàn)后，于2011年與美國亞拉巴馬州托馬斯維爾市達成投資1億美元建立海外第二工廠的協(xié)議。同業(yè)競爭者浙江海亮集團也成功運營了越南工廠，將觸角伸向海外。
有專家表示，海外建廠的企業(yè)名單幾乎囊括了目前中國各大家電品類的領(lǐng)軍企業(yè)(見表1)。在國際化道路的選擇上，海外建廠已經(jīng)成為企業(yè)認可的主流模式。
出發(fā)點不同
值得一提的是，雖然看上去多家中國家電企業(yè)都選擇海外建廠，但是各個企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點不盡相同。
海爾有關(guān)負責人表示，海爾目前一切以用戶為中心，在“零庫存下即需即供”的商業(yè)模式的指導下，實現(xiàn)技術(shù)與需求的快速融合，滿足當?shù)叵M者需求。建立海外基地的最終目標是搭建起與消費者溝通交流的平臺，迅速收集需求、滿足需求。用海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的話來解釋海爾海外建廠的戰(zhàn)略目標，就是超前滿足當?shù)叵M者的要求，創(chuàng)造本土化名牌。海爾實施國際化戰(zhàn)略的目標是創(chuàng)出全球知名品牌，要創(chuàng)名牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須與當?shù)叵M者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當?shù)叵M者的需求。
與海爾從一開始就堅定為本土化品牌服務(wù)的思想不同，格力海外建廠的目的是技術(shù)和品質(zhì)輸出，更便捷地打開當?shù)厥袌觯M而讓市場認可格力的自主品牌。董明珠表示，格力選擇穩(wěn)健的國際化道路，不并購，只建廠，10年來格力的海外工廠取得了優(yōu)異的市場成績，獲得了產(chǎn)品覆蓋地區(qū)消費者的認可。“下一步，格力準備在美國建廠。不少人覺得去美國建廠成本很高，但是我認為，只要擁有先進的技術(shù)，就能夠去美國建廠。美國當?shù)氐慕?jīng)銷商非常認可格力的產(chǎn)品，希望我們可以在美國更大力度地推廣格力品牌。”
海信集團有關(guān)負責人表示，很多國家的進口關(guān)稅較高，海外建廠能夠降低關(guān)稅成本，并能夠在產(chǎn)品供應和產(chǎn)品開發(fā)上較快地響應當?shù)厥袌鲂枨蟆Ｊ聦嵣希鄬τ谙刃姓吆枴⒏窳Χ裕渌鄶?shù)家電企業(yè)在海外建廠初期的思路是規(guī)避風險，降低成本。有專家分析稱，2008年全球金融危機后，國際貿(mào)易保護主義抬頭趨勢明顯，很多國家都提高了家電能效的市場準入門檻。某家電企業(yè)負責人坦言：“RoHS指令等技術(shù)壁壘，可以通過企業(yè)自主創(chuàng)新來破解，但是一些國家設(shè)置的貿(mào)易壁壘根本無法解決。例如，土耳其、尼日利亞等很多國家開始禁止空調(diào)整機進口，歐盟對于進口冰箱的綠色指令逐年提高。這些都逼迫中國家電企業(yè)從出口家電整機轉(zhuǎn)向在當?shù)亟M裝生產(chǎn)。”
同時，海外新興市場的崛起也令中國家電企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新的市場空間，在新興市場直接投資建廠成為中國家電企業(yè)在當?shù)丶爸苓叺貐^(qū)推廣自主品牌的絕佳機遇。志高集團公關(guān)部部長黃通華表示，目前，中東地區(qū)以及非洲和南美洲的市場潛力巨大。近年來，非洲政局相對穩(wěn)定，經(jīng)濟不斷向前發(fā)展，而且當?shù)貧夂蜓谉幔瑢χ评浼译娦枨罅亢艽螅投水a(chǎn)品在當?shù)負碛芯薮蟮氖袌觥Ｔ谀厦乐蓿园臀鳛槭椎男屡d國家，經(jīng)濟發(fā)展形勢良好，家電產(chǎn)品需求處于上升態(tài)勢。已經(jīng)在尼日利亞、博茨瓦納設(shè)有工廠的志高，還在與來自意大利、巴西、印度、埃及等國的客戶洽談海外合作建廠事宜。
據(jù)美的集團海外負責人透露，在歐美發(fā)達國家家電市場相對飽和、消費者品牌意識較強的背景下，中國家電品牌在非洲、拉丁美洲等第三世界國家和地區(qū)的發(fā)展機會較大，企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在規(guī)模效應帶來的低成本上。在這些地方投資建廠，恰逢其時。
方法各異
在海爾看來，在國內(nèi)已經(jīng)做大的企業(yè)需要到國外爭奪勢力范圍。海爾到外面參與競爭要“三步走”：第一步是走出去，出口創(chuàng)牌;第二步是走進去，成為本土化企業(yè)，走進國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品;第三步是走上去，真正成為當?shù)氐氖澜缙放啤Ｗ裱?ldquo;走出去，走上去”的戰(zhàn)略，海爾的國際化采取了“先難后易”的策略，首先以自建工廠為主，進軍家電市場最為成熟、競爭最為激烈的美國市場。經(jīng)過數(shù)年的艱苦經(jīng)營并在發(fā)達國家市場站穩(wěn)腳后，海爾才開始向東南亞等發(fā)展中國家擴張。
據(jù)介紹，海爾在美國不是依靠技術(shù)和成本優(yōu)勢來獲取經(jīng)濟利益，而是主要通過對特定市場和消費群體的開發(fā)，用最切合消費者需要的產(chǎn)品立足美國市場。發(fā)現(xiàn)尚未滿足的潛在需求并加以開發(fā)，是海爾美國設(shè)計中心承擔的主要任務(wù)。而把這些產(chǎn)品構(gòu)想、設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)閷崒嵲谠诘漠a(chǎn)品，則是海爾美國制造工廠承載的使命。所以，海爾在美國建立生產(chǎn)基地，雖然要面對一定的成本損失，但是整個流程速度的加快正是競爭優(yōu)勢提升的過程。
與采用“先難后易”建廠路線的海爾相比，格力采用了穩(wěn)健的、“先易后難”的建廠策略。據(jù)董明珠介紹，格力首先把產(chǎn)品出口到某個國家，進行試探性市場銷售，觀察這個國家對格力產(chǎn)品的接受程度以及整體市場容量情況，然后再考慮是否可以設(shè)廠，這一市場能否消化格力的產(chǎn)品，能消化多少產(chǎn)品，選擇怎樣的規(guī)模才能賺錢等問題。這就是“先有市場、后有工廠”的國際化戰(zhàn)略。格力在巴西就采取了這樣的策略。1997年，格力開始進入巴西市場，第一年的銷量只有2000~3000臺，但是以后每年的增長幅度都很大，甚至成倍增長。通過試銷，格力逐漸摸清了巴西空調(diào)市場的規(guī)律，也了解了當?shù)乜照{(diào)市場的容量以及消費者對空調(diào)規(guī)格、型號等的具體需求。摸清這些情況后，格力認為巴西市場的發(fā)展前景較好，同時考慮到當時巴西政府對進口家電產(chǎn)品的稅率很高(綜合稅率達到60%)，在當?shù)厣a(chǎn)能夠省去大筆的關(guān)稅支出。在充分調(diào)研了解巴西市場、成本、稅收等方面后，格力于1999年決定在巴西設(shè)廠。該工廠于2001年順利投產(chǎn)。目前，格力巴西基地的發(fā)展狀況良好，格力在巴西的年銷量超過30萬臺。
海爾和格力這兩大中國家電企業(yè)國際化先驅(qū)的成功，為他們各自贏來了陣營分明的后來者。海信、長虹采取了類似于海爾的建廠路線，而美的、志高則在建廠選址以及后續(xù)經(jīng)營方式上向格力路線靠攏。
相對而言，李長杰領(lǐng)導的金龍集團的海外建廠之路顯得有些另類。2010年，金龍集團的銅管產(chǎn)量接近40萬噸，毫無疑問地成為全球最大的制冷銅管供應商。此前，海外市場已經(jīng)成為金龍集團主要的銷售來源，金龍集團也開始積極進行海外布局，并于2008年4月在墨西哥建廠。該工廠于2009年10月正式投產(chǎn)。意料之外的是，金龍集團本希望借助墨西哥工廠輻射整個美洲市場的戰(zhàn)略，竟然遭遇美國反傾銷的狙擊。據(jù)金龍集團有關(guān)負責人介紹，為了開辟新市場，金龍把目標市場轉(zhuǎn)向墨西哥以及歐洲和南美洲，并將第三條制冷銅管生產(chǎn)線改為銅水管生產(chǎn)線，并成功開發(fā)出中央空調(diào)用銅管。目前，金龍集團在墨西哥已經(jīng)占有較大的市場份額。“我們有信心在2011年實現(xiàn)盈虧持平的目標，并從2012年起開始盈利，在2013年達到理想的盈利狀態(tài)。現(xiàn)在看來，美國的反傾銷訴訟反倒是件好事，促使我們開發(fā)新產(chǎn)品，開辟更加廣闊的市場，提高了企業(yè)對抗風險的能力。”。值得一提到是，金龍集團在2010年迎難而上，公開面向美國各地政府招標投資計劃，并最終敲定在亞拉巴馬州托馬斯維爾市投資1億美元建廠。如果投資計劃獲得兩國政府審核，金龍集團將徹底躲開美國的反傾銷貿(mào)易壁壘。
問題不容忽視
雖然不少中國家電企業(yè)都將海外建廠作為自己國際化戰(zhàn)略的重要一環(huán)，但是對于中國家電企業(yè)來說，這一方式仍存在諸多問題。
首先是戰(zhàn)略選擇問題。在中國主要家電企業(yè)中，格蘭仕是目前尚未選擇海外建廠的企業(yè)之一。格蘭仕集團副總裁陸驥烈表示：“格蘭仕從當年1天生產(chǎn)1萬臺微波爐，到如今1天生產(chǎn)13萬臺，從未搬過地方。投資建廠是國際化的途徑，但不是國際化的本質(zhì)，也不是國際化的必經(jīng)之路。”
第二是時機問題。金龍集團董事長李長杰表示，事實上，中國企業(yè)“走出去”會遇到很多困難，并不是任何一個企業(yè)都可以“走出去”。有的企業(yè)是因為手中沒有國際化的產(chǎn)品，沒有資格“走出去”;有的企業(yè)雖然手中有國際化的產(chǎn)品，但是對國外的法律環(huán)境、社會環(huán)境、稅收環(huán)境不適應，不敢“走出去”;還有一些企業(yè)雖然有好的產(chǎn)品，也敢“走出去”，但是因為缺乏國際化的思維、人力資源結(jié)構(gòu)以及金融配套設(shè)施等，阻礙了“走出去”的步伐。
第三是方向問題。董明珠評價說：“企業(yè)認清自己所處產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，對于海外建廠的決策有很大幫助。如果企業(yè)是勞動密集型，就無法到發(fā)達國家投資設(shè)廠。發(fā)達國家本來是有空調(diào)產(chǎn)業(yè)的，因為在國內(nèi)生產(chǎn)不下去，才轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，中國企業(yè)不可能逆其道而行之，反過來到發(fā)達國家生產(chǎn)空調(diào)。”此前格力選擇投資巴西正是基于以上的決策思想，但是如今格力的想法正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。“現(xiàn)在，我可以保證格力的空調(diào)技術(shù)是全球領(lǐng)先的，在擁有先進技術(shù)和品質(zhì)的前提下，我認為在美國建廠的時機已經(jīng)到來。”。
有關(guān)專家表示，發(fā)達國家的制造業(yè)并沒有因為新興國家的勞動力成本優(yōu)勢而被掏空;相反，全球制造中心尤其是高技術(shù)產(chǎn)品制造中心，仍在發(fā)達國家，而非新興市場國家。這充分說明，發(fā)達國家的制造業(yè)有著堅實的生存基礎(chǔ)。此外，與高人力成本相對應的正是高勞動力素質(zhì)，當看到新興市場勞動力低廉的同時，還要看到當?shù)貏趧诱咚刭|(zhì)的不足。因此，在海外建廠的方向上，企業(yè)要根據(jù)自身的不同情況選擇不同的方案。
另外，海外建廠還存在文化差異、配套條件等問題。李長杰表示，作為企業(yè)主體，面對的最大困難和風險應該是自己的產(chǎn)品不過關(guān)，經(jīng)不起市場考驗，然而在海外建廠的過程中，企業(yè)最好把風險想得多一些。企業(yè)在不同的國家要面對不同的風險，在一些國家，可能企業(yè)需要面對的是法律風險，而在另一些國家面對的則是人力資源結(jié)構(gòu)的風險。“比如，在金龍的墨西哥工廠，工人們每周發(fā)一次工資，這次工資拿到手后，下個星期來不來由工人自己決定，這就是人力資源風險。”
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