面對亂局，雖然奉行“多條腿走路”的渠道策略，蘋果中國亦開始有所側(cè)重。

　　位于美國硅谷的蘋果總部，有一間色彩明亮的辦公室Joy City，中文名“大悅城”，即蘋果位于北京的第二家零售店所在地。命名是為表彰大悅城店的彪悍業(yè)績——自從2010年9月26日開業(yè)以來，該店人流量和銷售額均位居蘋果全球零售店榜首。大悅城店開業(yè)當(dāng)日正逢iPhone4在國內(nèi)上市，據(jù)店員透露，第一天銷售額即達(dá)到3.8億人民幣。“刷卡機(jī)被刷爆，癱瘓了兩小時，后來銀聯(lián)不得不為我們單獨開一條線。”

　　喬布斯未曾來得及重視的中國市場，如今正一躍成為其繼任者口中的“業(yè)績關(guān)鍵點”。

　　第三季財報顯示，蘋果實現(xiàn)營收285.7億美元，同比增長82%，其中，中國區(qū)貢獻(xiàn)了38億美元。這個數(shù)字據(jù)說首次超過本土選手聯(lián)想。“中國市場對我們的業(yè)績非常關(guān)鍵。”在公布公司第三季度財報時，蘋果新任CEO庫克如此說道。

　　以銷量計，2011年財年前三季度，蘋果在中國大陸、香港和臺灣的總銷售額88億美元，上個季度銷售額是去年同期中國區(qū)的6倍，亞洲區(qū)的兩倍。相對于20-40%的店面增長幅度，銷售增長率高達(dá)數(shù)百倍。

　　然而，與上述內(nèi)容形成鮮明反差的是，中國市場對蘋果公司極度陌生。這個最具活力的新興市場歡迎過幾乎所有重要跨國公司的CEO，唯獨沒有喬布斯。即使中國的四家零售店在iPad上市頭一天創(chuàng)下1.2億美元的驚人銷售額，蘋果公司也沒有因此加快新品進(jìn)入中國的速度，總是在滿足美國、歐洲、日本、澳大利亞這些市場之后，才姍姍來遲，讓中國粉絲等到心癢難耐。

　　這一切，皆因中國在蘋果全球市場中的“次等”級別。至少到去年為止，中國對蘋果而言僅僅是一個靠近日本的銷售點，缺乏戰(zhàn)略意義。蘋果產(chǎn)品在中國的官方銷售渠道極為有限，只在北京、上海分別開設(shè)了兩家旗艦店，經(jīng)銷商想要銷售蘋果產(chǎn)品須得到官方授權(quán)，而每年授權(quán)數(shù)量極少。其產(chǎn)品供貨處在最末端，在前兩年，iPad、iPhone新品，往往美國上市半年至一年之后才在中國露面。

　　而蘋果中國區(qū)甚至算不上一個完整的行政機(jī)構(gòu)。其主要負(fù)責(zé)銷售渠道開發(fā)和整合，蘋果在華另外兩大塊業(yè)務(wù)——Apple Retail和Apple Online(蘋果在線商店)，則直屬美國總部。Apple Retail負(fù)責(zé)中國的四家直營店，Apple Online則通過官網(wǎng)銷售產(chǎn)品，以及提供定制服務(wù)。位于北京國貿(mào)大廈的Apple China辦公地，有人丁寥寥的PR、HR、WWDR和研發(fā)部門，但它們的實際直線領(lǐng)導(dǎo)仍在美國。

　　至于中國市場發(fā)生的重大事宜，談判權(quán)及決策權(quán)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)。今年8月，中國聯(lián)通的“夢之隊”遠(yuǎn)赴美國，進(jìn)行iPhone5的新一輪談判。據(jù)消息人士透露，聯(lián)通一行主要成員為6人，中國聯(lián)通副總經(jīng)理李剛帶隊，隊員包括中國聯(lián)通銷售部總經(jīng)理于英濤、市場部總經(jīng)理顧曉敏、聯(lián)通華盛總經(jīng)理季巍，以及中國聯(lián)通銷售部和聯(lián)通華盛副總經(jīng)理各一人。與以蒂姆•庫克為首的“蘋果公司高層組成的談判小組”進(jìn)行談判。作為一家全球運營的跨國公司，蘋果的決策階層難得踏進(jìn)中國，更勿提入鄉(xiāng)隨俗。

　　不過，這家明星公司也無法漠視銷量天平的傾斜，從去年開始，中國在蘋果全球體系中的位置悄然變化。

　　2010年10月，蘋果對亞洲區(qū)進(jìn)行重新劃分，東南亞并給澳大利亞，韓國分給日本，香港、臺灣、大陸合并為大中華區(qū)。之前，日本是一個獨立區(qū)域，中國、韓國等其他國家則同屬亞太區(qū)。這意味著，中國的市場級別正在提升。

　　調(diào)整的最直接結(jié)果，是蘋果中國的結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化。之前蘋果中國按地區(qū)劃分，地區(qū)銷售管理該區(qū)域范圍內(nèi)的所有渠道，現(xiàn)在則分為四大渠道：IT(中關(guān)村、海龍、百腦匯等電腦商城)，Life Style(優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商)，CES(國美、蘇寧等大賣場)，行業(yè)經(jīng)銷商和校園體驗中心。原蘋果亞洲區(qū)副總裁盧雷變?yōu)橹袊鴧^(qū)總裁，原中國區(qū)總經(jīng)理邱秋良則成為IT渠道負(fù)責(zé)人。據(jù)知情人士透露，此次調(diào)整或許會使蘋果中國區(qū)擁有更重要的職能。

　　一如既往，蘋果中國對于此次變動不予置評。在蘋果公司，“緘默”二字被奉為圭皋。信奉禪宗的喬布斯堅信事以密成，公司自上而下對媒體三緘其口，擅自接受采訪者會直接被開除。這種神秘感在新產(chǎn)品上市前愈發(fā)強化：所有知情者都被“軟禁”在美國一個全封閉地下室，其中餐廳、臥室、健身房一應(yīng)俱全，產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、網(wǎng)站編輯……各種與新品信息相關(guān)者一直待在“密室”，不許與外界聯(lián)系，直到產(chǎn)品上市。

　　這一切無疑助長了公眾對蘋果的想象力。這顆性感的果實如何優(yōu)雅而急速地攫取中國市場?我們或許無法窺知中國版圖和生意布局的全貌，但本文仍致力于還原一家在華跨國公司的運營，并相信它的神秘面紗將會徐徐揭開。

　　零售店的秘密

　　十年前，當(dāng)喬布斯?jié)M懷興奮，帶領(lǐng)媒體參觀位于美國弗吉尼亞州Tysons Corner Center的第一家蘋果零售實體店時，所獲反響卻令人沮喪。

　　評論家們認(rèn)為這是一場“孤注一擲的賭博”。單一蘋果的產(chǎn)品，純木質(zhì)的店內(nèi)布置，以及耗費巨資的玻璃樓梯和地板，都成為被抨擊的理由。如今，這些已凝固成蘋果店的獨特標(biāo)記。而當(dāng)初被視為絕望之戰(zhàn)的零售店，已成為蘋果公司成功的一大支柱。截至今年6月，蘋果在全球開設(shè)了327家零售店，接待訪客達(dá)到10億人次，零售網(wǎng)絡(luò)營收140億美元，零售店每平方英尺銷售額達(dá)到5600美元，比珠寶商蒂芙尼(Tiffany & Co.)和電子產(chǎn)品零售商百思買(Best Buy Co.)要高得多。

　　由于蘋果公司一貫的神秘低調(diào)，曝光最多的零售店脾氣秉性深藏不露，貴得離譜的裝修成本，苛刻到變態(tài)的細(xì)節(jié)把控，被奉為零售圣經(jīng)的秘密培訓(xùn)，在猜測中被放大。

　　而從蘋果內(nèi)部看來，外界的想象過于戲劇化了。

　　蘋果全球所有的零售店都屬于Apple Retail，由美國總部直接領(lǐng)導(dǎo)，也就是說，在中國，零售店和蘋果中國區(qū)是平行關(guān)系，互不干涉。

　　蘋果店的幕后人物是52歲的約翰遜(Ron Johnson),十年前蘋果從Target公司挖來的零售奇才，今年11月將成為彭尼公司(J.C. Penney Co)新任CEO。他率先提出零售店概念，推出提供專業(yè)技術(shù)支持的“天才吧”(Genius Bar)服務(wù)，并為零售店制定了詳細(xì)的客戶服務(wù)方式。在其治下，蘋果零售凝聚了一系列第三方設(shè)計裝修公司，包括Bohlin Cywinski Jackson, ISP Design, Inc，和Jonathan Ive領(lǐng)導(dǎo)的蘋果設(shè)計師緊密配合，打造獨一無二的蘋果概念。

　　作為零售店標(biāo)志性設(shè)計的玻璃旋轉(zhuǎn)樓梯，由喬布斯帶領(lǐng)團(tuán)隊親自設(shè)計，每一塊的造價為20萬人民幣。地磚來自意大利，墻面鋼材則由一家日本公司提供。西單大悅城店的店面設(shè)計裝修花費3億人民幣。大到地磚、墻面，小到擺放產(chǎn)品的桌子、亞克力、小凳子，幾乎沒有來自中國的質(zhì)材。

　　在總共三層的大悅城蘋果店，約有200多名店員，每天在店員工100名左右。店員之間有著異常復(fù)雜的職能劃分。Red Zone(類似于賣場)和顧客建立初步聯(lián)系;Set up區(qū)域幫助顧客個性化設(shè)置產(chǎn)品;Family Room則旨在鞏固和加深顧客關(guān)系，擁有為顧客提供付費私人培訓(xùn)的One to one，以及提供專業(yè)技術(shù)支持的“天才吧”。樓上還有員工自己的運營區(qū)域，包括庫存、休息室、經(jīng)理室等，新員工的秘密培訓(xùn)即在三里屯店的此區(qū)域內(nèi)進(jìn)行。

　　成為蘋果零售店員的經(jīng)歷稱不上驚心動魄。先經(jīng)過一輪電話面試，合格者參加集體面試。“蘋果比較在乎應(yīng)征者的個性是否與公司文化契合，另一個則是溝通能力。”去年被招募為蘋果店員工的小關(guān)(化名)告訴記者。沒有什么稀奇古怪的考題，唯一讓他印象深刻的是，通知面試的HR特意囑咐：“務(wù)必不要穿正裝。”

　　面試時，小關(guān)見到了另外幾位年輕應(yīng)聘者。他們大多是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，至少某款蘋果產(chǎn)品的愛好者。6位考官和6位面試者輕松聊天，最后每個人做出對其他應(yīng)試者的評價。一個女孩自我介紹時說“我喜歡幫助別人”，立刻博得某位面試官的青睞。

　　一旦被雇傭，員工會接受為期兩周的培訓(xùn)，內(nèi)容主要為蘋果公司文化和溝通技巧。培訓(xùn)師由經(jīng)驗豐富的老店員擔(dān)任，根據(jù)蘋果公司機(jī)制，各職位有機(jī)會輪崗。每個員工都有一本機(jī)密培訓(xùn)手冊，對顧客服務(wù)的控制甚至細(xì)微到對話的每一個字節(jié)：傾聽，將你的反應(yīng)限制在簡單保證你正在照做。“嗯嗯”，“我理解”，等等。

　　但實際培訓(xùn)，并非按手冊一板一眼執(zhí)行，而更傾向于團(tuán)隊合作和場景訓(xùn)練。例如，小組策劃并表演蘋果的廣告片;或要求20個人一組，不用手表和任何道具，精確計算出30秒時間。有時，培訓(xùn)師會設(shè)計一個困境，比如同事泄露了新產(chǎn)品機(jī)密，讓新人做出溝通反應(yīng)。“主要看一個團(tuán)隊如何互相配合，去解決一個問題。”

　　蘋果將其“服務(wù)步驟”濃縮成“APPLE”，每個字母代表一個步驟：用個性化的熱情歡迎詞迎接客戶”，“禮貌地詢問以了解客戶的一切需求”，“向客戶提供一個可以今天帶回家的解決方案”，“傾聽并解決任何問題或擔(dān)憂”，“以溫和的再見結(jié)束，并請客戶再次光臨”。溝通方式則被稱作“定位許可探詢”：先明確談話要達(dá)到的目標(biāo)——使顧客接受你為他提供幫助——詢問對方的需求并提供解決方案。“熟練之后，你會發(fā)現(xiàn)這種溝通方式真的是解決一切問題的方法，不管是工作還是生活。”某蘋果店員說。

　　蘋果直營店沒有銷售配額，員工也無銷售提成。你永遠(yuǎn)不是在試圖敲定一筆銷售交易，而是為客戶找到解決方案，找到他們的痛點。店員大部分工作時間都用于和顧客愉快聊天，從分享產(chǎn)品到旅行見聞。即使沒有賣出一件產(chǎn)品，顧客滿意度也能使員工受到嘉獎。和零售行業(yè)相比，店員薪酬水平還算不錯，新的specialist工資約在4000元左右，外加一筆不錯的福利，包括保險、健身報銷等。店員們喜歡用三句話概括自己的工作：努力工作、享受樂趣、熱愛蘋果(Working hard, Have fun, Love Apple)。

　　不過，隨著蘋果零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，店員們享受到的樂趣正逐漸消退。蘋果在中國的四家零售店，人流量位居蘋果全球零售店的前四位，西單大悅城店每天客流量超過2萬人，即使200名員工全上崗，每人每天大概要接待100人，最少也有50人。店員們感到疲勞，有時對細(xì)節(jié)無暇顧及，這種狀態(tài)也出現(xiàn)在國外，“蘋果零售員工的素質(zhì)在下降。”

　　新員工的培訓(xùn)時間已明顯減少。一位前蘋果Online員工回憶，2006年蘋果Online在國內(nèi)建立電話銷售中心時，所有人都經(jīng)過至少一個月的培訓(xùn)，培訓(xùn)師來自美國總部。“至少有三四年的成熟市場才能培育出自己的培訓(xùn)師。”實體店需要的培訓(xùn)時間更長，每開一個新店之前，店員有三個月的培訓(xùn)時間。“但現(xiàn)在門店擴(kuò)張?zhí)�快，人員不足，只能盡快上崗。”

　　應(yīng)接不暇的客流迫使蘋果零售店改變了排班制度。蘋果員工平均工作時間為9小時，開店時間則為12小時。以前員工分早(9:00)、中(12:00)、晚(13:30)三班，但由于客流量太大，中午時段青黃不接。現(xiàn)在則是流動走班，按每小時進(jìn)行輪排。在新的時間表下，許多管理措施也相應(yīng)改變。此前，每天早上，門店經(jīng)理會帶領(lǐng)店員做daily download，總結(jié)店內(nèi)情況，店員分享工作或生活上的事情。輪班制之后，daily download取消，代之以網(wǎng)絡(luò)分享平臺，每季度經(jīng)理和店員進(jìn)行一次面對面交流。很多店員依然懷念daily download的時光，“那時感覺更像一個團(tuán)隊。”

　　不僅如此，即使在一個零售店之內(nèi)，也有看不見的天花板。從門店培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才需要漫長周期，空降兵日益增多。三里屯的店長來自新加坡，西單的店長曾供職于耐克。在零售店的經(jīng)理層級，只有20-30%由店員晉升，70%都來自歐尚或超市零售業(yè)。在店內(nèi)晉升通道，expert是最容易被提為經(jīng)理的職位，因此大部分specialist都會以此為目標(biāo)。美國總部對員工評分有一定的標(biāo)準(zhǔn)，但其對中國零售店管控并不嚴(yán)密，除了新產(chǎn)品上市或全球性策略調(diào)整，具體事務(wù)主要由店長進(jìn)行直接管理。“但在不同的店長那里，權(quán)重會不一樣。”有的店長會以核心產(chǎn)品(MAC)銷售額作為晉升的衡量重點,而這種傾向具有某種危險，因為店員可能會因此怠慢購買其他產(chǎn)品的顧客。

　　關(guān)鍵在于，擴(kuò)張帶來的風(fēng)險并不僅存在零售店，更蔓延至中國市場的各大渠道。

　　擴(kuò)張的陰影

　　曾經(jīng)鼓噪的中關(guān)村最近嗅到了危險氣息。某些“蘋果專賣店”前，碩大的蘋果LOGO用別的海報半遮半掩，而在另一些店里，原屬于蘋果產(chǎn)品的櫥窗空空如也。從今年初開始，來巡查的“蘋果公司代表”突然多了起來，“頻繁的時候甚至天天都來巡店。”e世界一家蘋果授權(quán)經(jīng)銷商告訴記者。在摧朽拉枯般的掃蕩下，中關(guān)村的非授權(quán)蘋果店相繼關(guān)門大吉。

　　這些活躍的巡店人員來自蘋果中國雇傭的第三方公司，主要負(fù)責(zé)監(jiān)管店面陳列和排查，1個人平均管6、7個店，通常每周巡查一次。這類公司在市場上隨處可見，人員充足且便宜，摩托羅拉、惠普等公司已經(jīng)雇傭多年。而蘋果直到去年底才開始采用。由于iPad和iPhone掀起的蘋果熱潮，蘋果中國的業(yè)績呈爆炸式增長。

　　經(jīng)歷了艱難的啟蒙階段，經(jīng)銷商們遲至2010年才算真正品嘗了蘋果的甜蜜滋味，一些老經(jīng)銷商從2005年開始賣蘋果產(chǎn)品，很多中途放棄，“一開始只能一個iPod，一個筆記本的賣。”而隨著賣蘋果產(chǎn)品的越來越多，競爭慘烈，只能靠價格，“做到最后都沒意義了。”曾經(jīng)的蘋果授權(quán)經(jīng)銷商告訴本刊記者。

　　但隨著iPad和Iphone的上市，競爭壓力突然消失，炙熱的市場、有限的供貨和抬高的價格營造出一個魔法圈：申請授權(quán)的加盟者排起長隊， “毛利都翻了好幾番。”

　　不過，利潤也催生出一個龐大的黃牛產(chǎn)業(yè)鏈。黃牛為獲取蘋果貨品不遺余力。每當(dāng)新產(chǎn)品在美國上市，黃牛會雇傭大量學(xué)生在門店前排隊購買，或使用“機(jī)器人軟件”在蘋果在線商店下幾百萬的訂單。有時，黃牛會假扮成企業(yè)客戶，到零售店購買大宗貨品。北京的零售店常會接到署名“寶潔”之類的公司客戶，動輒采購500臺iPad。“即使是假合同，但一旦資金交訖，也不太能追究。”某蘋果離職員工告訴記者。

　　各種途徑得來的行貨水貨，充斥于中關(guān)村之類的IT渠道，二三線打著蘋果logo的山寨店，甚至一些大型商場。根據(jù)蘋果公司規(guī)定，只有獲得蘋果官方授權(quán)的經(jīng)銷商才有資格開店，但由于對市場教育不足，偽造授權(quán)書的山寨店也不在少數(shù)。“商場無所謂真假，誰給錢多誰進(jìn)，非經(jīng)銷商可以行賄，而蘋果不允許正規(guī)經(jīng)銷商這么做，有時會因此失去好的店面位置。”一位蘋果優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商告訴記者。

　　以蘋果中國現(xiàn)有的人力，根本無暇顧及如此多的狀況，況且，“蘋果一向不注重銷售，對市場管控不夠細(xì)，并且，其系統(tǒng)也比較弱。”一位前蘋果中國員工評價道。

　　蘋果中國區(qū)總裁盧雷曾有個比喻：很多公司做品牌就像打高爾夫，產(chǎn)品是第一桿，之后來要經(jīng)過一桿一桿的推廣、營銷、銷售，才能打到果嶺。而蘋果則是第一桿就上果嶺，市場、廣告、銷售輕輕推一推就進(jìn)洞了。它所倚賴的是強勢的產(chǎn)品及品牌，也因此，對市場、銷售的管控并不細(xì)致。

　　主要負(fù)責(zé)渠道的蘋果中國區(qū)，員工不到100人。中國區(qū)調(diào)整之前，渠道按區(qū)域劃分，北區(qū)就只有一個銷售，負(fù)責(zé)北京、天津、河北、河南。調(diào)整后，變?yōu)樗拇笾饕�渠道，盧雷之下分設(shè)四大渠道負(fù)責(zé)人，各大渠道之下再按區(qū)域劃分。其中，負(fù)責(zé)IT渠道的不過20來人，而負(fù)責(zé)蘇寧、國美等CES賣場的僅有四五人。這也導(dǎo)致很多規(guī)范“有標(biāo)準(zhǔn)，無執(zhí)行”，根本管不過來。

　　雖然正規(guī)的蘋果產(chǎn)品通過產(chǎn)品序列號，都可以查到貨品的流向。但蘋果的系統(tǒng)較弱，相比于MOTO能夠追蹤到第五級代理，蘋果中國只能查到賣給一級代理商(總代、APR、部分CES)的序列號，這其中，總代有權(quán)向二級經(jīng)銷商進(jìn)行分銷，而一級通向二級的這批序列號蘋果中國則無法查詢，混亂也往往發(fā)生于此。重建系統(tǒng)并非難事，但蘋果總部一直未有動作，對此，知情人士的解讀是“缺乏動力”，“這件事對蘋果有什么好處呢?”再者，重建系統(tǒng)涉及到全球的修訂，而在歐美等地區(qū)，渠道相對規(guī)范，似乎沒有必要大動干戈。

　　第三方公司可以看作蘋果加強管控的一個信號，但對于山寨店，蘋果中國只能以侵犯商標(biāo)法為由進(jìn)行投訴，至于銷售蘋果產(chǎn)品則管不了。打擊山寨需要政府配合，但蘋果公司自總部到中國區(qū)，對政府關(guān)系采取保守策略，相比之下，“當(dāng)?shù)厣秸�店和工商各種關(guān)系更好。”

　　而據(jù)相關(guān)人士透露，蘋果公司與政府不甚親密的關(guān)系，亦成為其直營店擴(kuò)張受阻的原因之一。早在2008年，Apple Retail就計劃2010年之前在中國內(nèi)地開設(shè)25家直營店，但到目前為止也僅有4家。“中國國情比較特殊。”前蘋果中國員工告訴記者。蘋果在中國的零售店大都選擇與境外資本投資的商場進(jìn)行合作，三里屯village屬于香港太古集團(tuán)，而大悅城所屬的中糧集團(tuán)，則是蘋果認(rèn)為“相對規(guī)范”的中資企業(yè)。

　　亂局求變

　　面對亂局，雖然奉行“多條腿走路”的渠道策略，蘋果中國亦開始有所側(cè)重。

　　最新動態(tài)是，今年7月1日，蘋果在中國的經(jīng)銷商授權(quán)全面叫停。“總部的通知，從7月1號開始就不能再申請授權(quán)經(jīng)銷商，執(zhí)行到什么時候我們也不知道。”蘋果公司員工告訴記者。對此，蘋果并沒有官方回應(yīng)。知情人猜測，此舉可能是蘋果進(jìn)行全面肅清的開端。

　　混亂的IT渠道自然是首當(dāng)其沖的目標(biāo)。事實上，蘋果中國正在逐漸清理IT渠道的小店，發(fā)展一兩百平米左右的大店。“小經(jīng)銷商一般就兩三個店，什么都想省錢，也導(dǎo)致管理不規(guī)范。” 一位前蘋果中國區(qū)員工告訴本刊記者，“蘋果中國人手本來不足，對他們來說，大小都是管，管大店當(dāng)然更有效率。”

　　以中關(guān)村為腹地的IT渠道經(jīng)銷商中，不乏實力強勁的公司，他們大都做華碩、惠普等電腦品牌起家，有的擁有幾十億甚至上百億資金。也有規(guī)模較小的經(jīng)銷商，較早拿到蘋果授權(quán)，但生意始終不慍不火，直至去年。截至目前，已經(jīng)有一些小經(jīng)銷商聽到了蘋果“關(guān)店”的風(fēng)聲，但這個過程并不那么順利，“我們的授權(quán)拿得比較早，算是蘋果的老經(jīng)銷商，于情于理，它也不好太絕情。”某授權(quán)經(jīng)銷商告訴記者。

　　IT渠道的難掌控使其無法成為蘋果渠道的主流趨勢，優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商(APR)和賣場(CES)則被寄予厚望。除了直營店，蘋果在歐美的主要模式是APR和CES，在香港，以Fortress為主的CES渠道占了60-70%。

　　優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商(APR)模式起源于歐洲，一開始由某些狂熱的蘋果粉開設(shè)，后逐漸成為展現(xiàn)lifestyle的獨特渠道。不同于IT渠道的二級經(jīng)銷商，APR屬于一級經(jīng)銷商，無需通過總代，直接由蘋果公司供貨。其門店采用全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，必須在黃金地段選址，店內(nèi)設(shè)計全球一致，裝修材料來自美國的一家第三方公司。唯一區(qū)別在于，歐美的APR店比國內(nèi)的規(guī)模要小得多。

　　2007年，盧雷從NEC跳槽到蘋果約一年后，APR項目開始全面啟動。而同年1月，蘋果公司推出iPhone，并于6月29日正式發(fā)售。盧雷1993年加入摩托羅拉，此間十年履歷為其累積了豐厚的渠道人脈，知情人士稱，蘋果將盧雷招入麾下，正是希望利用其渠道優(yōu)勢為iPhone開疆拓土。

　　但由于蘋果與中國移動的談判僵局，iPhone在中國的上市一拖再拖。APR項目也因此進(jìn)展不順。在iPhone、iPad之前，大部分蘋果經(jīng)銷商都慘淡經(jīng)營，優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的日子更加難過，蘋果對其選址、店面有更高要求，開設(shè)一家APR專賣店，前期投入至少需幾百萬，而蘋果對經(jīng)銷商一向強勢。“索尼可以給你掏幾萬塊錢裝修店面，給你專柜，iPod從來沒有過。”業(yè)內(nèi)人士說。

　　手機(jī)連鎖賣場迪信通曾做過蘋果的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，先后在望京、安貞、世紀(jì)金源等商場開設(shè)了五家店面，最終全部關(guān)閉。“蘋果沒有價保，裝修都得自己掏錢，一個店光裝修就5到10萬美金，再加上商場租金，至少四五百萬人民幣。”迪信通某負(fù)責(zé)人告訴本刊。并且，蘋果對提貨金額有一定要求，“后來讓我們多進(jìn)貨，”而那會只有iPod掙錢，最終，雙方產(chǎn)生分歧。

　　為了推動APR項目，盧雷不得不動用私人交情，說服MOTO手機(jī)經(jīng)銷商投身蘋果。外貌斯文的盧雷出身于軍人家庭，做事堅決，執(zhí)行力極強。1994年從摩托羅拉總部回國，恰逢BP機(jī)市場啟動，盧雷擔(dān)任尋呼機(jī)工廠制造部經(jīng)理，經(jīng)歷行業(yè)興衰，最后所有人員全部轉(zhuǎn)入手機(jī)部門。隨后，他擔(dān)任手機(jī)部銷售總監(jiān)，并成為摩托羅拉公司副總裁。之后盧雷跳槽到NEC，那時的他樂于和媒體交流。但這一切隨著進(jìn)入蘋果公司而終結(jié)：根據(jù)蘋果公司規(guī)定，盧雷不是蘋果中國的新聞發(fā)言人，無權(quán)對媒體發(fā)表任何評論。事實上，除了翻譯美國發(fā)來的新聞稿，蘋果中國幾乎全部噤聲。人們只能憑借蛛絲馬跡猜測各中奧秘。

　　去年發(fā)生的“微博泄密”事件可以看作這種探秘心態(tài)的爆發(fā)，盧雷的好友，SOHO中國董事長潘石屹微博稱：“剛才又見到Apple總裁盧雷。他說，預(yù)計iPad 8月可以在中國上市了。”該微博隨即被瘋狂轉(zhuǎn)載，幾乎讓蘋果中國的PR崩潰，“公關(guān)緊張萬分地給潘打電話，請他收聲。”

　　除卻各種猜測，盧雷的號召力不容置疑。“好多APR都是沖盧雷面子才做的。”知情人士稱。如今的中國市場上，大部分的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商都是做MOTO出身。

　　其中最值得一提的是一家叫天音控股的深圳公司。其核心企業(yè)天音通信成立于1996年，是摩托羅拉在華最大渠道合作伙伴，中國最具影響力的移動通信產(chǎn)品分銷商之一。天音通信以代理摩托羅拉起家，后有意代理三星，但此舉“令摩托羅拉不太高興”，因此，1998年，一家叫愛施德的公司成立，其老總黃紹武正是天音通信董事長黃紹文的親弟弟。

　　愛施德不僅代理三星，索愛等品牌，更是蘋果”iPhone”在中國的核心代理商。其全資子公司酷動數(shù)碼是蘋果最大的授權(quán)經(jīng)銷商和零售商，在全國30多個城市擁有超過100家店，2010年上半年，公司半年銷售收入達(dá)2.3億元。“愛施德是蘋果在中國銷售戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分。”業(yè)內(nèi)人士說，去年愛施德在深圳凱悅舉行上市慶祝酒會，“蘋果中國的負(fù)責(zé)人也有參加。”

　　最終，堅持下來的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商都獲得了回報。如今，APR渠道大約占蘋果中國銷售額的30%。由于在選址、店面視覺方面和直營店比較相近，它即是直營店之外的品牌體驗場所，也是直營店的對手，兩者時常在選址上產(chǎn)生沖突。“我們就是一種競爭關(guān)系。”前蘋果中國員工告訴記者。

　　相比于APR，CES賣場渠道的發(fā)展則另有阻礙。對蘋果而言，國美、蘇寧等賣場管理不夠規(guī)范，無法與MediaMarkt、Fortress、百思買的成熟模式相比。國美、蘇寧的模式主要以量取勝，由于網(wǎng)絡(luò)龐大，擴(kuò)張快速，中央對地方的管控很少，導(dǎo)致每個區(qū)域甚至每個店的管理都有所不同。蘋果中國和賣場的溝通主要在總部，對方會成立一個項目小組，和蘋果就店面位置、市場推廣等細(xì)節(jié)制定協(xié)議。但由于賣場各自為政，管理混亂，“每半年清一次場，進(jìn)行調(diào)整，可能就把你的位置換掉了。”

　　百思買、順電和蘋果亦有合作，它們是蘋果較為滿意的合作對象，但前者在中國水土不服，后者擴(kuò)張速度太慢，無法滿足蘋果對渠道的需求。

　　在CES渠道中，有一部分經(jīng)銷商授權(quán)來自中國聯(lián)通，包括蘇寧和手機(jī)連鎖賣場迪信通。蘋果和聯(lián)通并非一貫的營收分成模式，而是批發(fā)模式，中國聯(lián)通一次性購入大批量產(chǎn)品，然后為用戶提供補貼。在采購貨品中，60%用于聯(lián)通自有渠道，20%給全國級合作伙伴如蘇寧、永樂、迪信通，另外20%則分散給更小的渠道商。最后的20%導(dǎo)致了混亂，“小店太多，哪兒都能賣。”

　　雖然各級經(jīng)銷商前赴后繼代理蘋果產(chǎn)品，但事實上，蘋果為其帶來的利潤極有限。在迪信通，iPhone的銷售量占總體的3-4%，“蘋果產(chǎn)品大概8個點左右的利潤，但店租就占了9%。相比之下，諾基亞新產(chǎn)品的利潤更高。”迪信通副總齊峰說，“主要看中的是蘋果這個品牌，它能提升賣場的形象。”

　　或許，這正是蘋果對于中國市場的意義所在。其價值的不僅在產(chǎn)品，而在于圍繞產(chǎn)品的生態(tài)系統(tǒng)，從配件商到開發(fā)者，從硬件到軟件——這是蘋果中國除渠道以外的一樁隱秘而龐大的生意。

　　蘋果生態(tài)圈

　　每當(dāng)蘋果新產(chǎn)品發(fā)布前，是配件制造商最為緊張的時刻。三五家廠商秘密聚集在一起，湊一筆價值不菲的費用。拿到這筆錢的人將以身犯險，從富士康的工廠偷出蘋果產(chǎn)品的模具。根據(jù)廠商獲得的情報，新的iPhone5唯一的變化在于側(cè)面的音量按鈕位置有所移動——這類情報對他們至關(guān)重要，意味著之前的手機(jī)套不能用了，需要解決庫存問題，以及提前生產(chǎn)新手機(jī)套，如是才能趕在新品上市時抓住先機(jī)。

　　在所有蘋果相關(guān)產(chǎn)品中，配件具有最高的毛利率。一個200多元的手機(jī)殼，成本不足10塊錢。制造配件的大都是OEM廠商，“制造一個模具2萬塊錢，生產(chǎn)1萬個，每個成本才2塊。”知情人士告訴記者。經(jīng)過渠道中的層層加價，OEM加20%給廠家，廠家翻倍給總代，總代再加30%左右給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也要指望配件掙錢。因此，一些實力較強的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商會和高端配件制造商合作，生產(chǎn)價值不菲的配件，例如鑲水晶的手機(jī)殼，以提高門店利潤。而大部分經(jīng)銷商會進(jìn)行綁定銷售，在蘇寧的Appleshop購買iPad2，必須同時購買保護(hù)套。

　　對于經(jīng)銷商的各種提價或促銷行為，蘋果中國不會過多干涉。“蘋果公司很聰明，既然產(chǎn)品利潤低，總得讓經(jīng)銷商從其他方面掙到錢。”蘋果只關(guān)注技術(shù)含量高的內(nèi)容，例如iPod接口、插座式音箱。對于這類配件，制造商必須加入蘋果的“Made for iPod”計劃，在推出iPod附件的同時需要按其產(chǎn)品零售價繳納10%的費用(如今變?yōu)榕�發(fā)價的10%)，同時可以得到蘋果的技術(shù)支持。此計劃同樣適用于iPhone。

　　蘋果WWDR部門在中國有四五名員工，主要負(fù)責(zé)周邊產(chǎn)品硬件軟件開發(fā)，為iPod周邊產(chǎn)品開發(fā)者，及iPhone應(yīng)用程序開發(fā)者提供支持。“蘋果的工作效率非常高，因為它有一套公平公開的游戲規(guī)則，并嚴(yán)格執(zhí)行。”一位前WWDR部門員工告訴記者。

　　App開發(fā)者只需在蘋果開發(fā)者網(wǎng)站加入iOS Developer項目，用信用卡支付99美金，就可以開始自行開發(fā)。開發(fā)好之后通過itunesconnect.apple.com 上傳，經(jīng)蘋果公司審核之后開始賣軟件。從上架當(dāng)月月底算起，45天之內(nèi)，蘋果會將扣除30%分成之后的該月收入打入開發(fā)者賬號。“整個過程不需要與蘋果公司的任何人見面，除非你有進(jìn)一步的營銷計劃，又或者蘋果看中你的軟件，愿意放進(jìn)新一輪的廣告。”一位App開發(fā)者說。

　　除了技術(shù)支持，WWDR部門更主要的內(nèi)容是業(yè)務(wù)拓展。蘋果是一個相對封閉的縱向一體化典范，硬件、軟件、程序商店、云存儲服務(wù)，甚至網(wǎng)上商店、實體零售店，都自成體系，因此也欠缺兼容性。但它仍試圖掌控話語權(quán)，“讓別人來適應(yīng)我們，而非我們遷就別人。”WWDR就肩負(fù)“說服”客戶的使命。早期，WWDR人員主要和新浪、網(wǎng)易等網(wǎng)站談網(wǎng)頁兼容，推廣W3C標(biāo)準(zhǔn);和騰訊、支付寶、招商銀行等談MAC版本的應(yīng)用，還和九城談過MAC版本的《魔獸世界》，但被對方拒絕：“MAC在中國市場只有千分之二三的份額，做它干嘛?”直到iPod在中國熱銷，溝通才順暢許多，汽車廠商會在車?yán)锛尤雐Pod接口，各種iPod配件層出不窮。2006到2007年，全球95%以上的iPod配件都在中國制造，85%在中國設(shè)計開發(fā)。

　　就這樣，工業(yè)“獨裁者”喬布斯的愿望正在實現(xiàn)，蘋果改變了移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)環(huán)境。這種趨勢在iPhone和iPad問世后愈發(fā)明朗。正如《移動應(yīng)用的設(shè)計與開發(fā)》Brian Fling所說：“精疲力盡的人們看到了創(chuàng)新之路，編寫的程序和服務(wù)終于能傳遍整個地球并改變這個世界。”。

　　而對這種生態(tài)環(huán)境的挖掘，以及對于蘋果在中國角色的探究，都可以參看喬布斯無數(shù)名言中最著名的那條： Stay hungry，Stay foolish。

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本文標(biāo)題：探秘蘋果中國：豐富而稍顯混亂的渠道管控

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