2011年7月28日，三洋宣布與海爾達成基本意向，將三洋的家用、商用洗衣機和家用冰箱業務以及在東南亞四國的白電銷售業務轉讓給海爾公司。
海爾掌門人張瑞敏被認為是中國企業家中最早提及國際化的代表性人物。“不過海爾的國際化之路一直走得謹慎，一直都是依靠自有品牌營銷，并未采取激進的擴張式并購，未曾吃過大虧，但是也沒有摘到大果子。”業內人士如此評價。
并購并非坦途
這一次，海爾出手是否被認為是“一樁劃算的買賣”?
有人士認為，目前日本白色家電的國內銷售正處于“夏季熱潮期”，海爾此時介入收購時機不錯，這對于海爾的品牌效應和研發能力都將是一個臺階式的提升，將進一步擴大海爾的海外市場占有率。
家電專家認為，此次并購并不能加速海爾在日本市場的拓展。收購后海爾只能用三洋的子品牌“AQUA”，而不能用三洋品牌，而且三洋品牌在日本的影響力也在下降，之前海爾在日本市場打拼也很艱難，想借助三洋并購突破日本市場很難，“更重要的是，日本電子企業在剝離了像白電、PC這樣的制造環節之后，將以更大的精力投入產業上游材料與元器件的開發與應用，而這些將是未來國際電子產業的立命之本。國內彩電及電子信息領域必將面臨更大的挑戰。”
而海爾方面則表示，此番擬購三洋電機，是看好三洋良好的技術積累和人才積累，以及在日本和東南亞地區有運營良好的研發、制造和銷售基地。海爾表示，本次交易三洋電機在白電方面的知識產權也是交易的組成部分。這也意味著收購后相關知識產權和專利海爾可以拿來用，增強自己產品的競爭力。
“目前國內企業國際化水平不高，對它們來說關鍵不在并購本身，而在于并購后能否有效管理，讓企業可持續發展。”清華大學國際關系學教授何茂春說。
普匯創展管理咨詢機構高級合伙人況杰認為，海爾并購三洋，是中國家電業國際化戰略回歸市場競爭的本位，從最初的產品出國，到品牌出國，最終是銷售出國，構建了“產品+品牌+營銷”多輪驅動體系，沿著“品牌化擴張路線”，遵循“先易后難、先品牌后市場”的路線，此次并購，從戰略上有三個合理：一是就近策略合理;二是收購價格合理;三是吸納員工人數合理。
“跨國公司的中國戰略，往往是大吃小，而中國企業往往一走出去就‘蛇吞象’。事實證明，小規模、有選擇性地國際化是中國企業走出去的上上選。聯想并購IBM的PC業務后，之所以能夠較為穩定，是因為其并購建立在國內市場占有絕對優勢的狀況之上，即使如此，現在他們的國際化旅途還遠遠稱不上成功。而TCL無論在并購前后，從來都沒有擁有過市場的絕對優勢地位，隨時都有被其他幾大巨頭擠掉的危險。”況杰說。
激活“休克魚”
多年前，張瑞敏有一個并購理論：激活“休克魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件很好、管理不行的企業。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。
從國際上講，兼并分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業;當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，比如微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快超過一些老牌電腦公司;到20世紀90年代的兼并則是強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并屬于此種情況。
1998年初，“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學課堂，張瑞敏也由此成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。
“中國企業如果長久性地蟄伏在國內市場，不去國際市場上刀光劍影地廝殺，那么中國企業就難以從根本上造就一批蜚聲國際的知名企業。因為，當我們不能走出去的時候，我們也就缺少了達成這個目標的土壤。”
但走出去了，是否就意味著成為國際知名企業了?答案當然不是。無論是已宣告并購失敗的TCL與明基，還是現今仍在努力中的聯想，他們的處境都告訴我們，走出去了，同樣也可能不強大，甚至還有可能削弱原有的實力和競爭優勢。況杰說，“最重要的是要有一定的人才儲備;要進行一定的文化整合;同時要有法律環境的適應能力，當中國企業開始實行跨國并購時，首先需要了解被收購公司所在國的法律環境，其次，還需要評估自己能否適應這種法律環境。假如事先不作了解，貿然行動，企業將會面臨很被動的管理風險。希望此次海爾并購三洋能帶來正面的案例。”
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本文標題：中國企業海外并購期待海爾“激活效應”
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