1932年，伊士曼柯達公司創始者喬治·伊士曼舉起手槍，結束了自己77年的生命。他留給世人的遺言是，“我的使命已經完成，還等什么？”今時今日，這句話卻不幸在他所創辦的柯達公司身上應驗——132年的企業已宣布申請破產保護。
這個百年老店，曾經因為它的全產業鏈業務覆蓋、垂直管理結構、終身雇傭制度以及剃須刀式的盈利模式(柯達采用剃刀和刀片的兩段定價策略，以低廉的價格銷售相機，再從底片上賺取高額利潤)和在鹵化銀領域的領先技術，在全球膠卷和影像市場獨占鰲頭。
為何以往的成功經驗會成為柯達邁向革新的桎梏？柯達“英雄末路”的背后原因到底是什么？請關注本期專題報道“2012柯達沉沒”。
巨無霸式自信導致貽誤戰機
柯達：敗于戰略性失調
與此前很多偉大公司一般，伊士曼柯達公司(以下簡稱“柯達”)似乎已經走到盡頭。在誕生132年后，那個一直致力于要把別人拍出最佳狀態、最漂亮膚色、最動人表情、記錄最美好回憶的柯達，卻恰恰沒有拍好自己。
2012年1月底，柯達宣布已向紐約州南部地方法院提交破產保護文件。柯達表示，希望在2013年時從破產中復蘇，期間將會把從花旗集團籌集而來的9.5億美元用于重組業務。
不過，盡管柯達總部在給《中國經營報》記者的郵件回復中表示：“我們將專注于重組業務，新的業務架構將致力于提升生產率，減少成本和加速轉型為數字公司，從而獲取可持續的利潤為股東創造價值”，但多方認為，柯達這個百年老店的倒下其實只是時間問題。易凱資本CEO王冉感嘆，“對柯達來說，錯過數碼相機浪潮是一件不可思議的事。”
看得到未來 卻看不到結果
長期以來，柯達對業務轉型的必要性心知肚明，也不缺乏轉型所需的技術儲備，但在執行層面卻異常遲緩。
柯達中國區員工的2012年春節，過得有些五味雜陳。1月19日，在中國農歷春節還有三天就要到來的時候，他們收到了柯達CEO彭安東(Antonio M. Perez)的一封很長的郵件。在郵件中，彭安東宣布柯達正式宣告破產保護。而這樣的一封郵件在美國當地時間凌晨被發送給全世界每一位柯達員工的郵箱中。
“聽到柯達公司申請破產保護，心中很不是滋味。2000年，柯達員工就似乎有這種預感，當年的輝煌只能說明過去。”在柯達亞太區總部上海工作的一名員工表示。“宣布當日正值春節臨近，公司內部并沒有更多的討論。年后一上班，大家便開始私下關注員工賠償金的問題。”這位員工告訴記者，情緒上大家雖有悲傷，但也紛紛感慨為曾經服務于這樣一家企業而自豪。
對于柯達的倒下，外界普遍認為，是傳統膠片業務的巨大成功，讓柯達沒有迅速適應市場需求和行業變遷做出調整。但回顧這段歷史，人們卻驚奇地發現，其實柯達早已認識到了技術革新的重要，并為此做出改變。
柯達前高管、羅徹斯特大學西蒙商學院教授拉里·馬特森(Larry Matesson)表示，他曾在1979年撰寫過一份非常精準的報告，預測了市場的不同部分將如何從膠片時代轉向數碼時代，首先是政府勘測機構，隨后是專業攝影領域，最后則是主流市場，到2010年將全面普及。他的誤差只有幾年。
同樣在中國，1993年，時任柯達中國區顧問的李意欣翻譯了國外第一篇介紹柯達數碼科技的文章，“文中介紹，柯達預測未來所有的產品會通過計算機儲存，大家只要拿著硬盤到專門的店面輸出，便可取出照片。”這篇文章，被發表在當年的《北京晚報》上。正如李意欣所記錄的一般，世界上第一臺數碼相機正是出自柯達實驗室。
1975年，柯達的工程師斯蒂夫·薩森在實驗室中制造出第一臺數碼相機。不過，公司管理層的反應是：“這非常好，但不要把這個東西告訴任何人。”當時，柯達注重的仍然是膠片業務，數碼技術僅僅被用來提高膠片質量，而不是制造數碼相機。
福布斯的一位專欄作家寫道，20世紀80年代中期，柯達的一些高級管理層就已經意識到數碼時代是大勢所趨，但是當時柯達未有任何轉型跡象。“長期以來，柯達對業務轉型的必要性心知肚明，也不缺乏轉型所需的技術儲備，但在執行層面卻異常遲緩。”中國發展戰略學研究會企業戰略專委會秘書長于清教一再表示。
回顧歷史，全球對彩色膠卷的需求量，2000年的時候發展到了最高峰。但突如其來的從2001年起卻遭遇了毀滅性重構。之后，每年都以25%左右的速度往下滑。此時，兩大傳統膠片巨頭柯達和富士則開始了轉型“逃亡”路。但路徑和結局卻完全不同。
2001年富士在中國市場的份額從70%下降到20%。之后富士通過對事業部進行改造、培育新增長點，2007年，公司銷售收入達到了2兆8500億日元(相當于人民幣2200億元)，營業利潤也達到了2000億日元左右，創下了歷史最高紀錄。
但在同樣時期，柯達卻一直猶豫不決。2002年底，柯達的產品數字化率僅約為25%，而競爭對手富士已達到60%。這期間，柯達的決策者做出了錯誤的判斷，他們的重心，依舊放在傳統膠片上。“作為一個在傳統膠片業占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數字業務太過迅猛的局面。”一位柯達員工回憶。
博蓋咨詢合伙人高劍鋒認為，“面臨著膠卷這個即將被數碼技術完全替代的產業，柯達不轉型必然會被淘汰；轉型動作過大，又會使公司失去賴以生存的現金流。柯達一直在這兩個方向上搖擺不定，從而錯過這個最好的轉型時機。”
直到2005年，在全球傳統膠卷市場迅速萎縮的當口，新任CEO彭安東上任，這被外界解讀為柯達加速轉型的一個重要信號，即柯達決心把自己帶入數碼時代。但這個決定已足足遲滯于市場5年時間，但一切似乎為時已晚。雖有起色，但2008年金融危機再次結束了柯達短暫的復蘇勢頭。
柯達在2009年決定將其長達74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome退市，當時官方也曾流露出轉變過慢的反思，“10年前就已經考慮讓其退市”，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多，一直未能成行。直到該膠卷的銷量和利潤率下滑到慘不忍睹的局面，柯達才做出“割愛”的決定。
當CEO彭安東2003年第一次進入他在柯達的辦公室時，展現在他面前的橫幅是“擴大膠片的利潤”。他稱自己所做的第一件事就是取下這個橫幅，但面對轉型，柯達還是慢了一步。
巨無霸式自信導致貽誤戰機
柯達的公司文化之弊在于，過于迷信領導人的權威和森嚴的等級制度。
盡管很多人將柯達的破產歸結為戰略選擇的失誤，然而在戰略選擇的背后，柯達巨無霸式的自信是貽誤戰機的重要原因。
曾經在1984年的洛杉磯奧運會上，柯達出價400萬美元贊助，并且認為憑借自己在膠片業的地位和市場影響，一定能夠拿到贊助權。而此時富士卻出價700萬美元，毫無懸念地從柯達手中搶走了贊助權，并以此為契機通過削價競爭大舉進入美國市場。
而此時柯達的第一反應是“不相信美國人會買柯達以外的膠卷！”等到富士搶占了柯達的市場份額時，領導層才意識到危險。柯達曾經的巨大成功不可避免地帶來了自滿與保守。而這種保守與柯達一直以來森嚴的等級與文化相關。
盡管柯達的創始人喬治·伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統治著這個公司，其中最為顯著的就是他影響了柯達的公司文化——過于迷信領導人的權威和森嚴的等級制度。
伊士曼認為，一個團體若想發展良好，必須具有良好的精神引導，而這個團體的領導人物必須擔此重任。“他創立并管理柯達公司的模式和喬布斯的模式簡直如出一轍——對每個細節都實行絕對的控制，因為他們想要最好的質量。”柯達公司前發言人保爾·艾倫如此評價伊士曼。柯達歷史上有段時間甚至自己養牛，因為伊士曼需要從牛骨中自行提取用于制造照相明膠的物質。
與此前很多偉大公司一般，柯達似乎已經走到盡頭。2012年1月底，柯達宣布已向紐約州南部地方法院提交破產保護文件。
伊士曼對發明工作絲毫不感到疲倦、由于工作過于繁忙，他甚至放棄了婚姻。為了保證對工作的全面控制，他留下了一種典型的等級制度結構——CEO管理整個集團事務。隨著時間的推移，這種模式逐漸僵化。
前任CEO喬治·費希爾認為，“柯達公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔風險、等級制非常森嚴，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導致責任的分散。”
現任CEO彭安東表示，在他剛擔任COO時，手下甚至不敢公開反對他。“即使外面陽光燦爛，如果我說在下雨，沒人敢說是天晴。”所以，第一把手說“不轉型”，也不會有太多人敢明著反對。
1989年，時任CEO的 科比·錢德勒退休，柯達本有機會選擇一位可以帶領公司向數碼轉型的CEO，但是董事會選擇了一位代表傳統膠片產業的人選——凱伊·惠特莫爾。當時《紐約時報》報道稱，惠特莫爾表示將確保柯達在膠片和成像化學藥品這些核心產業的優勢。
那時的膠片市場雖然競爭激烈，但是利潤比起數碼攝影還是要豐厚得多。“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數碼時代的利潤最多可能僅為5美分。聰明的商人會認為，最好不要急于轉型。” 拉里·馬特森說。
柯達“自信文化”也體現在柯達的轉型戰略上。將柯達由傳統膠卷產業轉向數碼影像領域，第一個提出要將柯達轉型的是任職五年(2000~2005)CEO的鄧凱達。鄧凱達在總結柯達戰略轉型這段歷史時曾表示，柯達犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯誤。“柯達希望在高端壟斷數碼相機的技術，但卻不積極推廣這些技術，從而達到延緩數碼相機發展速度的目的。這樣，柯達就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續在這一準壟斷行業里賺取豐厚的利潤，這個做法顯然是幼稚的。”
正如鄧凱達所說，彼時的柯達仍被以往巨無霸式的自信所困擾，并沒有堅定轉型的步伐。
博蓋咨詢合伙人高劍鋒判斷：“這也是柯達戰略不聚焦的結果。比如轉型中的柯達將資源投入數碼相機及其附錄、數字醫療成像技術等，還要進入噴墨打印和液晶顯示領域……進入市場過多，多元化的市場讓柯達很難準確劃定競爭的邊界，它所認為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士；而它所忽略的競爭對手在后來成了柯達的勁敵，比如佳能、惠普。”
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