索尼的重重問題由來已久，
斯金格未能解決之。
對公司形勢了然于胸的平井一夫，
最需要的是鐵腕般的執(zhí)行力。
任何在低谷期接盤的CEO都更容易交出一手翻盤的漂亮業(yè)績，但如果這家公司已經(jīng)低谷太久了呢？現(xiàn)在，說的是索尼。
2月1日，索尼公司宣布，熟知日美兩種文化的平井一夫?qū)⒂?012年4月1日新財年起正式出任公司總裁兼CEO，而公司歷史上首位外籍董事長兼CEO霍華德·斯金格將于2012年6月退位，出任董事會主席。
之后不久的消息即是，索尼將迎來又一個虧損年，預(yù)計2011財年虧損29億美元。是的，擺在平井一夫面前的是一家從2002年起就被拖入虧損泥潭(盡管2007年曾短暫出現(xiàn)過盈利)，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線龐雜，組織和部門架構(gòu)臃腫的巨型公司。他所面臨的問題和挑戰(zhàn)，并不比7年前斯金格上任時少，且許多問題已積年累月。
除了電影和音樂部門，公司最核心的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)止不住多年滑坡趨勢。投資者們發(fā)現(xiàn)，在過去9年里，索尼最賺錢的居然是其金融部門，且大部分來自人壽險業(yè)務(wù)，索尼被戲稱為“經(jīng)營虧本電視機(jī)業(yè)務(wù)的壽險公司”。
欽點了平井一夫的斯金格也曾試圖扭轉(zhuǎn)索尼的頹勢。2005年，他以一名前CBS總裁的外來者身份闖入索尼，提出“以內(nèi)容拯救技術(shù)”，嘗試改變索尼作為硬件提供商的主要身份。索尼深厚的工程師文化令許多老索尼人不愿意放棄對硬件技術(shù)的依賴。
2007年，通過此前關(guān)閉工廠、裁員、砍去不必要的產(chǎn)品開發(fā)等手段，斯金格讓索尼于當(dāng)年收獲了37億美元凈利潤。
但好景不長。2008年，金融危機(jī)嚴(yán)重影響了索尼的出口業(yè)務(wù)和銷售情勢，之后，未待危機(jī)陰霾完全散去，2011年3月的日本大地震以及7月的泰國洪災(zāi)導(dǎo)致索尼的工廠和供應(yīng)商減產(chǎn)，造成超過1400億日元的損失。此外，日元升值也削弱了索尼等日本廠商的競爭優(yōu)勢。
你可以說斯金格趕上了壞運(yùn)氣，但他對消費(fèi)電子產(chǎn)品行業(yè)變化不夠敏銳導(dǎo)致判斷失誤，決策速度過慢，卻讓索尼越來越趕不上日新月異的變化，原本的優(yōu)勢進(jìn)一步喪失。
拿平板電腦來說，索尼是在2011年4月推出這種設(shè)備，比蘋果公司發(fā)布iPad晚了一年多，并且直到當(dāng)年10月才正式推向市場。盡管索尼聲稱此款產(chǎn)品“真正代表了索尼提供的最高品質(zhì)”，但市場反響并不好。
而在智能手機(jī)領(lǐng)域，索尼2011年10月份才從愛立信手中購得原合資公司的50%股權(quán)，得以全權(quán)掌控手機(jī)業(yè)務(wù)。此時已是iPhone(代表iOS系統(tǒng))、HTC(代表Android系統(tǒng))領(lǐng)銜的天下。即便索尼急急忙忙擠入Android陣營，成為使用此系統(tǒng)的第四大手機(jī)廠商，但卻喪失了將軟硬件打通的主導(dǎo)權(quán)，有違斯金格“軟硬件結(jié)合”的意愿。
平井一夫能否避免前任的失誤，追上競爭對手的創(chuàng)新步伐，對索尼來一番徹頭改？造？
為外界所津津樂道的，是平井在2006年管理PlayStation業(yè)務(wù)時，通過壓低生產(chǎn)成本等方式將預(yù)計虧損20億美元的PlayStation 3拉回盈利線上。
可見，與斯金格一樣，平井一夫有能力通過削減成本在短期內(nèi)遞出一份“止血”的財報—如果他運(yùn)氣不如斯金格那么糟糕的話—事實上，平井已經(jīng)在他的計劃中提出，將剔除那些低附加值的產(chǎn)品，并通過更多的合作方式降低成本。他的目標(biāo)是在下一個財年將虧損減半，并在2013財年恢復(fù)盈利。
但索尼更需要的是一份長遠(yuǎn)的打算，以及革除大公司官僚病的藥方。業(yè)務(wù)臃腫且各部門各自為戰(zhàn)的問題嚴(yán)重阻礙了公司的創(chuàng)新能力。有時候，消費(fèi)電子部門甚至?xí)芙^為公司發(fā)行的電影提供產(chǎn)品上的支持。
從公司內(nèi)部晉升至今的平井一夫深知這一點，他喊出“One Sony”的口號。一些分析師認(rèn)為，英語和日語皆十分流利的平井對公司整體業(yè)務(wù)的把握不錯，也許知道如何打破公司部門間的隔閡。在這點上，他比斯金格更具優(yōu)勢，斯金格也曾嘗試通過整合公司業(yè)務(wù)消除部門間的不合作，但事實證明他失敗了。
公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)直接關(guān)系到索尼是否能拾回早年的創(chuàng)新能力，此刻的索尼太需要一款重塑光輝、提振士氣的新產(chǎn)品了。雖然這兩年索尼仍發(fā)明了可折疊雙屏設(shè)計的平板電腦和頭戴式3D顯示器等創(chuàng)新產(chǎn)品，卻再無一款奠定索尼當(dāng)年地位的類似“Walkman”的產(chǎn)品。
同時，這還關(guān)涉到這位新CEO能否實現(xiàn)“索尼娛樂網(wǎng)(Sony Entertainment Network)”的抱負(fù)。平井繼承了斯金格軟硬件緊密結(jié)合的理念，希望索尼所有的電子設(shè)備都能收到其擁有的媒體內(nèi)容。尤其在未來的核心設(shè)備智能手機(jī)和PS Vita上，會搭載圖像以及信號處理技術(shù)，以及索尼音樂和電影的點播訂閱服務(wù)。“我們還有獨家的Vita OS系統(tǒng)，它將會在移動戰(zhàn)略中有著非常重要的地位”，平井說。
就此，平井一夫還不打算放棄已經(jīng)連續(xù)8年虧損的電視業(yè)務(wù)。在他眼中，電視始終是家庭娛樂的核心。況且，被視為創(chuàng)新先鋒的蘋果公司也已經(jīng)對電視產(chǎn)業(yè)謀劃已久，在此前智能手機(jī)和平板電腦浪潮中嚴(yán)重失分的索尼不愿輕易放棄這一苦熬多年的領(lǐng)域。或許，這確實是個扳回一局力挽頹勢的好機(jī)會。
不過，沉寂已久、問題重重的索尼此時需要的是一位強(qiáng)勢甚至具有激進(jìn)做派的領(lǐng)導(dǎo)者，才能將這些戰(zhàn)略強(qiáng)有力地執(zhí)行，平井一夫的個性似乎并不如此。東京瑞穗證券分析師桂龍輔(Katsura Ryosuke)稱：“對于一個紳士能將公司的組織架構(gòu)重組到何種程度，市場抱有很大的問號。”平井一夫可以證明自己？嗎？
平井一夫的重振計劃的四大重點
1 強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)
繼續(xù)確保數(shù)字影像和游戲業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。將數(shù)字影像的優(yōu)勢計劃拓展至醫(yī)療領(lǐng)域，使醫(yī)療領(lǐng)域成為另一個核心業(yè)務(wù)。此外，數(shù)字影像的技術(shù)以及索尼自己的內(nèi)容服務(wù)會更多地出現(xiàn)在智能手機(jī)終端上，而移動業(yè)務(wù)一個戰(zhàn)略重點是PlayStation Vita OS系統(tǒng)和手機(jī)融合。
2 挽救電視業(yè)務(wù)
電視是家庭娛樂的中心設(shè)備，所以重振電視業(yè)務(wù)是最為急迫的。通過徹底的輕資產(chǎn)策略，和其他公司的合作將投資成本降到最低。利用Crystal Crear LED和有機(jī)EL專利技術(shù)來開發(fā)次世代的新產(chǎn)品。
3 推動業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)型
將同質(zhì)化、低附加值的產(chǎn)品業(yè)務(wù)通過戰(zhàn)略撤退、聯(lián)合開發(fā)等方法進(jìn)行剝離。比如，出售與三星的合資公司S-LCD的股份以及和東芝、日立聯(lián)手建立研發(fā)和生產(chǎn)中小尺寸有機(jī)EL面板公司JapanDisplay。
4 加速創(chuàng)新
加快醫(yī)療領(lǐng)域的業(yè)務(wù)推進(jìn)，這個部分將由副總裁吉岡浩擔(dān)任。
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