雖然董事長()新蓄的“一字胡”平添文藝范兒，但中小投資者可能更關(guān)注TCL集團股份有限公司（000100.SZ以下簡稱TCL）最新發(fā)布的年報預(yù)告。

1月5日，TCL集團公布了2011年度業(yè)績預(yù)告：“預(yù)計公司2011年全年實現(xiàn)凈利潤約為155,000萬-180,000萬元，較上年同期（47,240.32萬元）增長約230%-280%，歸屬于上市公司股東的凈利潤約為95,000萬-110,000萬元，較上年同期（43,253.85萬元）增長約120%-150%。”

而在此前一天，解密TCL30年企業(yè)史的《鷹的重生》新書發(fā)布會在北京召開，李東生和財經(jīng)作家吳曉波攜手做宣傳。

業(yè)績大增、新書出版，2012開年TCL雙喜臨門，公司股價更是借大盤上漲之勢，在1月10日午后封上漲停。TCL高調(diào)再出發(fā)。

然而談及TCL，國際化并購是繞不開的話題。對此，業(yè)界至今仍存在不同的聲音。

有觀點認為：“在TCL忙于整合阿爾卡特和湯姆遜資產(chǎn)的過去幾年，也正是改寫手機市場格局的幾年，也正是三星、LG借助核心器件優(yōu)勢引領(lǐng)市場變革的幾年。”

而學(xué)者吳敬璉為《鷹的重生》所做序言中寫道：“如果一家企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)市場或者加工出口市場上經(jīng)過歷練，企業(yè)制度和管理體系也已基本形成，在做出認真準備的條件下沖出世界，放手一搏，完全有可能開辟出一片新天地。……他們（T C L）當(dāng)年做出走出去的決策，雖然需要很大的勇氣和冒險精神，方向卻是完全正確的。”

以上兩種聲音，一個站在現(xiàn)在的時點，一個站在過去的時點，都不無道理，但在李東生看來，國際化并購與創(chuàng)新能力并不矛盾，他甚至認為正是因為并購了阿爾卡特，才讓TCL通訊成為國內(nèi)第一批獲得手機牌照的10家企業(yè)的唯一幸存者。

“T C L通訊2011年銷售的4400萬臺手機中，4100萬臺是銷往海外市場”，在李東生看來，國際化并沒有失敗，需要反思的恰恰是對技術(shù)趨勢的判斷。

“我們并購的時候有一樣?xùn)|西沒看準，就是說未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當(dāng)時更多人認為是PDP等離子，當(dāng)時湯姆遜有很強的DLP技術(shù)，我們認為湯姆遜的背投（DLP）更勝等離子，結(jié)果一腦門子扎下去，結(jié)果賠了大錢。”面對《英才》記者，李東生并不諱言當(dāng)初的判斷失誤。

而今，與其糾結(jié)于過去的失誤，不如關(guān)注當(dāng)下與未來。2011年，TCL主要發(fā)起與投資的華星光電液晶面板8.5代線已經(jīng)開始生產(chǎn)。目前TCL已經(jīng)具備了從液晶面板、液晶模組到整機的全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。

著眼當(dāng)下，李東生面臨最大的挑戰(zhàn)是：T C L的再出發(fā)之路是否會因技術(shù)的升級而陷入不利？

面對未來，中國家電企業(yè)家更需反思：不缺乏調(diào)動各種資源的能力，也不缺乏國際化魄力，更不缺乏管理效率，但大多數(shù)家電產(chǎn)業(yè)為何總游走在產(chǎn)業(yè)鏈下端，跟隨國際家電巨頭亦步亦趨，其根本何在？三星、LG迅速崛起的內(nèi)因又是什么？

夏普悔婚 華星出世

三年前，李東生找到負責(zé)液晶項目籌備的賀成明，問道：“夏普不跟咱合作了，我們也很難找到其他家，要是TCL自己單獨干，你有沒有信心？”賀成明乍聽之后愣了一下，但馬上反應(yīng)過來，斬釘截鐵地說了一個字：“有。”

李東生就是用這一次簡短的對話，讓華星光電避免了夭折的命運。

2011年8月，《英才》記者采訪海信集團()董事長周厚健時，曾經(jīng)問及為何不考慮投資液晶面板，周厚健認為巨額投資所帶來的風(fēng)險已經(jīng)超出了自己的可控范圍。可見，投資風(fēng)險是讓中國企業(yè)家望而卻步的首要原因。

那為何剛從國際化浴火重生不久的李東生要進入液晶面板領(lǐng)域？這其實與TCL在液晶模組領(lǐng)域的成功嘗試不無關(guān)系。

據(jù)TCL總裁薄連明介紹：液晶電視其實有三大重要環(huán)節(jié)，第一是面板，第二是模組，第三是整機。而從技術(shù)上來說，整機環(huán)節(jié)附加值很低，而且技術(shù)創(chuàng)新空間很小，如果要開發(fā)新技術(shù)，必須從面板和模組入手。當(dāng)時國內(nèi)彩電企業(yè)所需的液晶面板全部依賴進口，含背光模組的液晶面板占到整機成本的70%-80%，不僅價格高，而且經(jīng)常因采購成本高和缺貨而受制于人。

作為TCL而言，進入投資較小的模組領(lǐng)域成為第一選擇。2006年時，李東生就向已經(jīng)擔(dān)任深圳市委書記的李鴻忠提出一個由國內(nèi)彩電企業(yè)共同投資興建液晶模組廠的“聚龍”計劃。

但是這個聚龍計劃顯然不會得到上游面板廠商的支持，韓國和臺灣地區(qū)的面板企業(yè)更害怕這個“聚龍計劃”成為中國電視企業(yè)的價格聯(lián)盟。同時，由于參股企業(yè)眾多，各有想法，最終聯(lián)盟破裂。

這并沒有讓李東生喪失信心，終于在2007年末，TCL與三星達成合作協(xié)議，建設(shè)一個液晶模組廠。四條生產(chǎn)線，一條由三星設(shè)計，其他三條生產(chǎn)線在此基礎(chǔ)上，參考其他工廠設(shè)計優(yōu)化而成。這讓TCL終于獲得了自主建設(shè)液晶模組生產(chǎn)線的能力，同時建立了自己的研發(fā)團隊。此后，TCL又進行了二期兩條生產(chǎn)線的建設(shè)。

在模組領(lǐng)域小試牛刀的同時，李東生啟動了進入液晶面板的計劃，并自2007年開始與當(dāng)時技術(shù)最為領(lǐng)先的夏普進行了接觸。但是，夏普條件苛刻，要求引進二手的6代生產(chǎn)線，這讓李東生無法接受。

但是2009年8月，夏普卻突然選擇了南京市和南京中電熊貓作為合作伙伴，三方達成共識：轉(zhuǎn)讓二手6代線的同時捆綁8.5代線。一波三折之后，就出現(xiàn)了本段開頭的一幕。

讓李東生斷然下此決定的或許還有富士康董事長郭臺銘的樣板。在不到4年的時間里，富士康依靠一支招聘來的技術(shù)團隊，從零開始，做成了一個很有競爭力的液晶面板項目——群創(chuàng)光電。這讓李東生感到，只要找到一個合適的團隊，機會總是有的。

而正當(dāng)李東生準備招兵買馬時，臺灣群創(chuàng)和奇美換股合并給T C L一個機會，在很短的時間內(nèi)，T C L就招聘到近百名臺灣專業(yè)工程師。同時，曾出任LG顯示業(yè)務(wù)副社長的金植表示愿意加入華星光電。

機緣巧合，讓華星光電起步就聚集了各路液晶面板“高手”，李東生本人也底氣倍增，一人認購2.5億元增發(fā)股份，最終募集45億元資金。而在深圳市政府的支持下，華星光電245億資本迅速到位。

從夏普悔婚，到2010年5月的核心團隊亮相，7月定向增發(fā)資金到位，再到在2011年8月8日，華星光電正式投產(chǎn)，前后僅用兩年時間。

然而華星光電的投產(chǎn)時機卻遭遇了行業(yè)最冷的冬天，液晶面板價格持續(xù)下降，這不禁讓人為李東生和TCL又捏了一把汗。

對于未來的業(yè)績，李東生并不十分擔(dān)憂：“液晶面板是一個周期性行業(yè)，沒辦法保證投產(chǎn)的時點就是最好的，供求平衡打破之后，還會再恢復(fù)平衡，關(guān)鍵點是我們的競爭力。如果你的競爭力能夠達到中位數(shù)以上，那你就有機會賺錢。”

有分析師指出T C L的未來盈利能力關(guān)鍵在于面板的良品率，而對此，薄連明向《英才》記者透露：目前良品率正在爬坡，2011年底的任務(wù)是達到76%，但目前華星光電已經(jīng)超過了既定目標，達到80%以上，集團給華星光電定的今年的目標是98%，如果達到這個就是世界級的水平了。目前模組廠的良品率已經(jīng)達到或超過三星的水平。

全產(chǎn)業(yè)鏈 價值整合

面對2011年面板行業(yè)巨虧的大環(huán)境，T C L如何在逆市中前行？這可能是投資者最為關(guān)心的問題，李東生給出的答案是全產(chǎn)業(yè)鏈的價值整合。

“未來的競爭中，中國企業(yè)要跑出來，一定是要有更好的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，TCL作為中國中第一家擁有全產(chǎn)業(yè)鏈能力的彩電公司，我相信這對于我們未來爭取更好的地位是應(yīng)該有幫助的。事實上，2011年我們已經(jīng)成為首家液晶電視銷量超過1000萬臺的企業(yè)。”李東生說。

薄連明曾到三星總部參觀，因為是合作伙伴，在參觀三星的LCD液晶面板工廠的時候，他了解到很多目前市場上還看不到的戰(zhàn)略性技術(shù)，這讓薄深刻感受到全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)研發(fā)的巨大優(yōu)勢。“很多技術(shù)是無法在整機環(huán)節(jié)進行設(shè)置的，只有在LCD工廠、模組工廠來做，在生產(chǎn)面板、模組的時候就設(shè)計出來了，這種面板本身自帶的顯示技術(shù)如果沒有，未來很難擁有競爭力。”

據(jù)了解，比如目前被廣為看好的3D顯示技術(shù)，就需要在亮度控制，鍍膜等技術(shù)方面對加工面板進行相應(yīng)的設(shè)置，而這對于并不擁有自主生產(chǎn)研發(fā)能力的國內(nèi)電視企業(yè)來說，無疑又將再受制于人。

“整機環(huán)節(jié)所做的技術(shù)上的改進是不夠的，所以TCL涉足面板并不主要在于考慮成本，而是因為如果沒有全產(chǎn)業(yè)鏈，就無法研發(fā)相關(guān)技術(shù)。同時，在面板和模組這一前段的改進，是別人無法模仿的，像做面包一樣，我從改造面粉的質(zhì)量、營養(yǎng)含量入手來做，這是本質(zhì)上的領(lǐng)先。”薄連明介紹，目前T C L已經(jīng)擁有300多項涉及面板領(lǐng)域的專利技術(shù)，雖然無法與三星、夏普等相比，但也為未來積蓄了研發(fā)能力。

而以三星為例，技術(shù)專利非常之多。李東生告訴《英才》記者：“全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力才是三星的優(yōu)勢，而TCL并不是為了自己生產(chǎn)面板便宜才去這么做，而是為了獲得更高附加值，整機環(huán)節(jié)只控制20%的價值量，這樣我控制100%的價值量，利潤空間是不一樣的，利潤空間也肯定不一樣。”

隨著液晶面板價格的下調(diào)，2011年各大液晶面板企業(yè)都在下調(diào)產(chǎn)能，據(jù)媒體報道：友達在6月減少采購玻璃基板，幅度達15%；奇美電縮減玻璃基板訂單約5%，產(chǎn)能調(diào)制80%；三星、LG Display在第二季度、第三季度持續(xù)調(diào)整產(chǎn)能；LG原計劃在廣州投資的8.5代液晶面板生產(chǎn)線項目已經(jīng)推遲。

“去年T C L的液晶電視出貨突破1000萬臺，僅采購三星面板就達到47億元，即使價格下調(diào)，產(chǎn)能下降，上游依然擁有足夠的話語權(quán)。好的時候，他們肯定會供應(yīng)自己，如果沒有自己的面板，永遠被人家卡住脖子，替韓國、日本、臺灣地區(qū)的面板企業(yè)打工。”

華星光電半數(shù)產(chǎn)能將自身消化，另外供給其他廠商，而這種臺灣面板企業(yè)不具備的下游銷售整合能力，會幫助TCL度過這個冬天。

生存根本 核心優(yōu)勢

三星是T C L對標的跨國公司之一。李健熙在法蘭克福宣言所講：“除了妻子和兒女，其他一切都要變”，更成為采訪中所有TCL高層共知的一段佳話。

“三星原來并不特別強大，它真正強大是從1993年以后，發(fā)表法蘭克福宣言，進行新經(jīng)營運動”，薄連明告訴《英才》記者，在經(jīng)歷了國際化傷痛之后，2006年6月14日，李東生所寫《鷹的重生》正是類似法蘭克福宣言一樣的檄文。

在采訪中，問及李東生TCL的核心競爭力是什么？他的回答是：工業(yè)能力是生存的根本，要做到效率、速度、成本綜合競爭能力在行業(yè)中的比較優(yōu)勢。

李東生的回答正是當(dāng)下中國制造業(yè)普遍尋求的核心競爭優(yōu)勢，無疑這也是TCL能夠從小到大，從失敗轉(zhuǎn)向復(fù)興的核心優(yōu)勢。

其實，除了工業(yè)制造能力之外，中國企業(yè)家并不缺乏調(diào)動各種資源的能力。

三星的成功一部分源于韓國政府對于其的大力扶持。而談及華星光電項目，李東生說：“這240多億，是因為我要做這個項目，才能夠在各方聚到這個錢，這也是順應(yīng)國家的科技戰(zhàn)略，才有資格去和國家說你要怎么支持。如果不做這個項目我是找不到這個錢的，并不是說這個錢現(xiàn)成的，可以隨便選擇投資的方向。”

中國企業(yè)家也不缺乏國際化的魄力。

薄連明在分析并購湯姆遜失敗的時候認為，聯(lián)想的國際化比TCL更為順暢一點在于，PC制造業(yè)當(dāng)時沒有掀起像LCD代替CRT這種產(chǎn)業(yè)的革命性的躍進，而這種產(chǎn)業(yè)變革和國際化整合的共振，讓TCL變得非常痛苦。但即使如此，TCL仍然迅速擺脫了低迷的整合期，其在歐美主流市場的電視銷量、移動終端的銷量仍然在國內(nèi)同行中領(lǐng)先。

當(dāng)然，中國企業(yè)更不缺乏管理的效率和低成本的勞動力成本。

但是這種以比較優(yōu)勢取得的競爭優(yōu)勢，能否真正讓中國企業(yè)在微笑曲線上獲得做大的利益呢？

鎖定較低的制造利潤率，無疑是目前中國家電制造業(yè)無奈的生存現(xiàn)狀，因此只有不斷尋求規(guī)模數(shù)字的提升，才能通過市場份額的擴大而獲得更多的利潤，這也成為了中國制造類企業(yè)的共通模式。

但是，正如埃森哲中國區(qū)主席李綱所言：中國企業(yè)如果僅僅依賴于規(guī)模而沒有持續(xù)性的創(chuàng)造股東利益，就會造成單方面追求規(guī)模，而很難在創(chuàng)造價值、利潤、抵擋風(fēng)險方面比同行做得更好。

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本文標題：李東生：TCL卡位戰(zhàn)

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