4年連虧，2011財年虧損額高達64億美元，如今的索尼再度陷危局。

　　66年的索尼發展史就是一部高潮與低谷交替的企業史。當工程師的理想主義與市場競爭的現實主義形成交集時，索尼就成為全球消費電子領域的明星。晶體管收音機、Walkman隨聲聽、特麗瓏彩色電視機以及Playstation游戲主機等，是很好的例證。當工程師文化與市場競爭相悖時，索尼就會陷入危機，BETA錄音機敗給VHS，記憶棒隨聲聽敗給iPod，錯失互聯網良機，VAIO的失敗，被三星等企業超越，都證明了這一點。

　　資源協同和知識共享是多元化企業需要面對的話題。索尼自創立以來，歷任掌門人都致力于解決這一問題。正如從2004年起任索尼公司CEO的出井伸之所言，索尼一直在“做無法相加的加法，即把性質不同的銷售額相加”。

　　在索尼建立之初，井深大和盛田昭夫創造了“硬件+內容”的戰略模式。在日本，索尼依靠特麗瓏彩電、Walkman隨聲聽和Playstation游戲主機，建立了電子產業基地;在美國，通過并購哥倫比亞影業公司，索尼建立了音樂娛樂產業基地。然而索尼的多元化業務并不局限于這兩塊，還有2006年被時任索尼公司CEO的霍華德·斯金格剝離的連鎖美容院和馬克西姆連鎖餐廳。

　　產業鏈垂直整合是日本企業推行的發展模式，索尼是這一模式的典范。從半導體、元器件，到CRT顯像管、LCD面板，再到電視機、筆記本電腦、數碼相機，索尼在企業內部建立了完整的產業鏈。技術依賴內部創新，供應鏈依賴內部協同，這是產業鏈垂直整合的必然要求。而各業務單元自成系統，開放式創新無法實現，又是索尼等日本企業的通病。這樣的矛盾在傳統AV產業中并不明顯，但在IT、互聯網和移動互聯網時代，卻會成為企業發展的羈絆。

　　上篇：工程師文化的窘境

　　“在我的印象中，繼Walkman之后，這個家伙再沒有創造出什么產品。”在2005年北京媒體見面會上，剛剛擔任索尼集團董事長兼CEO的霍華德·斯金格這樣詼諧地說了一句話，引起在座眾多媒體的哄堂大笑。斯金格評價的是剛剛從演講臺走下的Walkman之父、時任索尼(中國)公司董事長的高篠靜雄。

　　當時，走下臺的高篠靜雄滿臉尷尬，而走上臺的斯金格滿面春風。斯金格的詼諧或許只是西方管理者的一種幽默，但卻折射出主導索尼發展的工程師文化和市場競爭文化的博弈。

　　金豚鼠精神

　　“要充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠。”這是索尼成立宣言的經典片段。索尼創始人之一井深大的理想是創建一家穩定的工作室，讓工程師充分感受到科技的愉悅感和社會責任感。這是索尼工程師文化的基石。

　　井深大素有技術天才之稱，他的搭檔是索尼公司的創始人之一、被稱為管理天才的盛田昭夫——當時，他們被業界譽為絕佳的搭配。在他們身上，“技術索尼”與“市場索尼”的博弈表現得淋漓盡致。

　　晶體管收音機的問世，是這種博弈的第一次高潮。一次偶然的機會，盛田昭夫得知美國貝爾實驗室發明了晶體管，隨即購買了該技術專利。通過專利許可策略，借助技術轉移和工藝創新，索尼發明了晶體管收音機，不僅打開了日本市場，也占據了美國市場。

　　晶體管收音機所帶來的索尼效應不僅讓索尼成功進入正在發達國家興起的半導體產業，也讓日本制造進入了世界電子通信和信息產業。

　　當時，許多日本媒體和同行并不看好索尼。20世紀50年代末，一名日本就將成立10余年的索尼比做金豚鼠。該撰文說：“索尼曾是半導體的最大制造商，可是現在東芝站在了該領域的最前端，生產量是索尼的近兩倍。索尼就是東芝的試驗田。”

　　這種比喻讓井深大非常惱火。不過對技術偏執的井深大很快悟出了金豚鼠的積極寓意，那就是特立獨行，“永遠不模仿別人，做別人不做的事情”。

　　最強勢的工程師

　　1979年，索尼開發了一款磁帶錄音機隨聲聽。當時，盛田昭夫出差在外，一個工程師自作主張，用日式英語，給這款產品取名叫“Walkman”。盛田昭夫非常不滿，并打算更換名字時，Walkman的廣告已經在工程師們的導演下推出。所幸，Walkman隨聲聽大獲全勝。

　　Walkman的成功讓工程師文化在索尼文化中占了上風。盡管盛田昭夫試圖推動“技術索尼”向“市場索尼”轉型，但索尼的工程師們沉醉于“開發有意思的技術”，以致于很長一段時間內，索尼沒有推出受歡迎的產品。BETA模式錄音機的失敗，正是工程師文化偏執的惡果。

　　1985年，“廣場協議”簽訂后，日本企業面臨向高精加工和高附加值轉型的陣痛。電子產業不景氣，向美國娛樂產業投入太多，導致索尼的現金流大幅下降。夏普的液晶攝像機Viewcam替代索尼席卷家用市場。日本媒體開始猜測：索尼開始崩潰了，分析師甚至認為“索尼根本無法存活下去”。

　　索尼的這次危機始于1990年，到1993年愈演愈烈。“1993年，索尼的銷售額雖然高達39000億日元，但需要償還的債務利息總額卻接近銷售額的一半。”曾任索尼CEO的出井伸之在其專著《迷失與決斷：我執掌索尼的十年》中回憶了這次危機。

　　此時，學藝術出身的大賀典雄出任公司總裁是對索尼工程師文化的一大挑戰，而大賀典雄將權杖傳遞給學經濟的出井伸之，讓工程師們更是不愉快。一方面，出井伸之對自己出任“工程師占大多數的索尼”的總裁表示詫異。另一方面，工程師對出井伸之推行的數碼和網絡戰略并不買賬。工程師的技術專長集中在模擬產品上，如電路設計、材料工程和機械工程等。

　　讓索尼走出了這次危機的是工程師對技術的偏執。索尼原本與任天堂聯合開發新一代游戲機。由于受金豚鼠印象的影響，任天堂認為索尼是一家生產硬件的企業，在軟件上很難有建樹。因此，索尼與任天堂的談判很不順利。受到羞辱的索尼工程師發誓不向任天堂妥協，決心完全往任天堂產品相反的方向去做，一定要開發出索尼自己的全新的游戲機。

　　1994年，索尼成功地研發了Playstation游戲主機，并于2000年推出Playstation第二代，2006年推出第三代。隨后，索尼商業帝國走向復興，并于1997年達到高峰。1997年，索尼被《財富》雜志評為“全球最受尊敬的公司”。

　　最糟糕的經營者

　　1997年，索尼推出全平面特麗瓏彩色電視機。得益于特麗瓏彩電，1998年～2000年，索尼彩電業務迅速成長，市場份額一度超過了松下電器。但是，索尼不得不承認，在液晶電視投放市場的時間上，它確實落后于其他企業。不愿意和其他企業技術雷同的文化基因，導致工程師們在選擇液晶顯示器、等離子顯示器或其他平板技術方面猶豫不決。

　　1999年，索尼成功研發并開始銷售記憶棒隨聲聽。這比iPod早了兩年。但是，由于擔心影響其音樂業務，加上工程師對大造聲勢的市場推廣不屑一顧，該產品并沒有取得其應有的市場地位。

　　到2003年，索尼的表現開始呈螺旋式下降趨勢。在2003年4月1日～2004年3月31日的財年中，索尼銷售額僅增長了0.3%;營業利潤下滑了46.7%，稅前利潤下滑了41.8%，凈利潤下降了23.4%。當年，出井伸之被美國商務雜志《商業周刊》評為“最糟糕的經營者”。

　　這次危機被業界稱為“索尼震撼”。

　　前所未有的危局

　　讓索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程師。2006年，第三代Playstation的推出，讓索尼暫時獲得了恢復。

　　但是好景不長，任天堂的Wii和微軟的Xbox很快超越了Playstation，與此同時，筆記本電腦的電池門事件大大地羞辱了追求技術和質量的索尼工程師們。在互聯網時代欠下的課程沒來得及補上，移動互聯網的新課程接踵而來。三星和蘋果的后來居上，將索尼擠出消費電子產業的第一梯隊。主打音樂播放的Walkman手機和主打娛樂的Cyber-shot手機根本無法和蘋果等智能手機競爭。2011年，索尼結束了與愛立信的合作，重新開展索尼移動的業務。

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本文標題：理想與市場競爭背道而馳 索尼再陷危局

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