一場風暴，盛裝而來。
海爾說：我們在整合;
美的說：我們早整合;
海信科龍、格蘭仕說：我們都在整合……
是不是聞到一種熟悉的味道?尤記兩三年前，“整合”一詞成了企業新聞的代名詞，那時大家都在開疆擴土，忙收購忙并購忙整合。如今的“整合”又在忙啥?(2011年7月22日《信息時報》)這場企業內部平臺整合風暴的背后，隱藏著什么不為人知的動機?各大企業蓄勢待發，是與時俱進主動整合，還是為時局所迫無奈“被整合”呢? 在家電企業內部平臺整合方面，美的營銷嗅覺十分靈敏，早在兩年以前，美的就開始進行了大刀闊斧的整合，2008年4月，美的將小天鵝納入羽翼之下，開始全面整合，并建立了完善的洗衣機產業鏈。2009年美的空調、冰箱、洗衣機走上整合之路，且取得了令人矚目的成果。目前，美的在全國有64個制冷產品銷售有限公司和暖通銷售設備有限公司，7000個銷售網點和12000個售后服務網點。美的進行整合，就正好把這些零散的、分散的銜接起來，從而實現了資源的共享和工作的一致性，最終形成一個價值優效率高的整體。全面整合帶給美的是一個全新的高度。美的從小家電向空調行業邁入，在自主經營做大后，又向洗衣機和冰箱行業滲透。美的制冷三大產品在國內領先地位，無不昭示著美的白電的成功。此后，美的重調政策，開始營銷整合，把原來分散的三大產品進行資源的匯總，集中性發展，加大統籌力度，實現了利益最大化。“美的模式”的成功樣本掀起了一陣整合浪潮。
美的之所以領先于很多企業，正是因為美的先知先覺。早在十年前，當時中國家電產業環境，隨著房地產的升溫帶來新一輪的漲潮。那時，美的選擇將大公司做小，以產品為核心單元成立事業部制，把一根繩分成幾根，做到了管理的細化，提升了工作效率，挖掘了產品銷售的空間。現在，美的選擇整合，把幾根繩合成一根，集中力量，降低了運營成本，提高企業的經濟效益。當初的美的選擇大公司做小化，成就了今天的美的，今天的美的開啟整合之路，構建了未來的美的。
美的企業的成功整合引發了一系列的“整合效益”，各大企業聞風而至，紛紛加入了整合潮流中。其原因就是現今家電運營成本持續增高，家電市場環境卻在漸漸低迷;而利益點無非有三：企業規模有了，通過搭建一個更為一體化的平臺，減少運營成本;其次，企業內部平臺整合，最大化地凸顯了集團軍作戰優勢，不僅可以降低渠道運營成本，在與零售商談判時，所擁有的議價的籌碼將會更多;三是企業內部整合，利于在未來三、四線戰略市場的協同拓展。
但在這股整合的潮流中，我們又要認清，并不是每家企業都適應整合?他們整合到底是出于自愿，還是來自外部壓力下促成的整合——后者也許更多。整合的目的雖然是為了減少企業成本，追求利益的最大化。若是貌合神離的被動整合，那大可不必，外表看起來在整合，內部卻依舊換湯不換藥，不僅不能減少企業的運營成本，反而會因興師動眾，導致損兵折將，因為企業平臺一但整合，就會出現“僧多廟少”，人才流失的必然現象——據悉，某家電品牌在這次整合中，中層以下管理員工將近流失了三成，部分還呆在公司內部的管理員工，都在尋求出路。企業的整合需要強大的資源整合力以及內部管理的匹配，沒有這些作為支撐，盲目跟風，走上整合之路，只能是百害而無一利。
家電企業巨頭扎堆整合，表面上是印證了“順時做事，逆時做己”的8字經營法則，雖然看似很美，但是其背后，還是有“整合”與“被整合”的區別。因為整合過程中只有內在動力與外在需求的匹配，做到表里如一，才能在這場整合大戰贏得未來!
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本文標題：洪仕斌：家電扎堆玩整合小心“被陷阱”
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