當年，國美、蘇寧將服務環節甩給廠家。不曾想10年后，廠家的服務體系甚至比國美蘇寧更專業、更完善，更有能力承接網上的訂單。真是造化弄人。
海爾們自建電商，國美蘇寧們情何以堪?
自建渠道的甜頭要吃下去
對連鎖依賴程度越低，企業贏利能力越強。
這是2010年家電企業報表的最重要結論之一。
格力、海爾和美的是贏利最多的三家家電企業。恰恰是這三家企業，早在2000年初期，國美、蘇寧通過資金規模和開店優勢逐步確立江湖地位并加大對上游的盤剝時，就被逼著開始了自己的渠道布局：
目前格力相當部分的空調產品都是通過自己的專賣店以及綜合超市賣給消費者的。相比格力，海爾渠道略為多元化，百貨店和小零售店是主要的分銷力量，海爾的銷售政策也傾向于小零售店，并將其中的很多改造成了海爾專賣店，而在三、四級市場，海爾則大力發展日日順家電連鎖。
這些努力使得品牌商在國美、蘇寧的銷售占比開始呈現下滑趨勢，創維在國美、蘇寧等大型連鎖的銷售占創維國內銷售20%多一點，而美的的這一數字僅為12%左右。
相反，彩電企業基本上都沒有自己獨立的渠道，所以贏利能力很差。
大連鎖已經成為制約家電企業贏利的重要瓶頸，三大家電企業深有體會。因此，當網上渠道異軍突起時，他們自然不希望被大型的平臺B2C所束縛。這些曾在淘寶開設直營專賣店的廠家，看到淘寶迫于贏利壓力，也開始收進場費，似乎看到了線下渠道壟斷要再次上演，于是在2011年紛紛宣布加大獨立B2C商城的投入，大張旗鼓地在網絡里自建渠道，這其中以海爾的力度最大，態度最為堅決!
海爾們一手好牌
海爾們能在網上復制線下的特立獨行嗎?
大多數人認為，海爾們在零售上不專業。可是在我看來，這顯然是零售商自我感覺良好的假象，他們并沒有深入去思考海爾們所掌握的服務體系優勢。當年，國美、蘇寧將服務環節甩給海爾，包括送貨上門、安裝、售后等，不曾想，10年后，海爾零售業務及終端消費者的服務體系甚至比國美、蘇寧更專業、更完善。
真是造化弄人。
現在，家電和3C類商品已經從純粹的價格競爭進入服務競爭，誰最終能夠更快地將線下與線上的優勢結合起來，誰就更加主動。國美、蘇寧空有門店和柜臺，導購、送貨、安裝、售后，這些服務都在哪里?
海爾們的服務體系從一開始就天然地和銷售渠道融為一體。這個全國性的體系已經十分成熟，不論訂單是來自全國性的京東，還是本地化的電子商務網站，它都比國美、蘇寧更有能力解決問題。
被夸大的價格沖突
渠道沖突一直是廠家忌憚的問題，但是，這個問題真有那么嚴重嗎?
三大家電企業本來就是多渠道運營，如何平衡零售商、經銷商的利益，他們有著豐富的經驗，甚至和經銷商合資成立新銷售公司來共同發展獨立的零售渠道。
聯想、海爾、格力、TCL、美的等在兩三年前就陸續開展電子商務，平衡線上線下的價格沖突，一度束縛住了他們的手腳。而如今，連國美、蘇寧都不再顧及價格沖突問題，以斷臂之勢力推B2C商城時，曾受渠道商制約的廠家，膽子似乎一下子被激發，不斷加大自建電商的投入。
以前，海爾們自己做電商，還是會忌憚國美、蘇寧的。如今，國美、蘇寧自己革自己的命了，廠家只要和國美、蘇寧保持一致的步調即可。
自建渠道是否意味著別的渠道不重要?當然不是，未來，渠道將會更加多元化，所謂互聯網會誕生寡頭零售純屬YY(意淫)，而自建渠道的意義在于博弈而不在于消滅其他渠道。
國美、蘇寧怎么辦?
很顯然，未來渠道博弈的結果一定是國美、蘇寧改變目前的收費模式，缺少買手靈魂的商業地產模式必然改變，新的商業規則將在各種勢力平衡后重新建立。
當然，這并不表示國美會成為弱勢的一方，畢竟除了擁有更加強大的零售連鎖體系之外，他們對于新興渠道的占位效率和速度也比單一廠家更為迅猛。無論是京東商城的興起，還是僅通過兩年時間線上銷售就達10億元的蘇寧，以及國美去年收購的庫巴商城，今年4月才上線、日銷售就突破1000萬元的國美商城，無不體現在資金和眾多品牌支持下，連鎖商作為零售主力不容忽視的力量——那就是通過門店優勢扶持新興品牌，或者干脆建立零售商自有品牌，以平衡強勢品牌和傳統品牌自建渠道的困擾!一如淘寶商城扶持淘品牌以博弈傳統品牌。
同時，重新設計新的網絡賣場收費模式，也未嘗不可。
電子商務的興起無疑給品牌廠家更多的渠道機會，也給零售商更多扶持新品牌的壓力。品牌廠家如果還沒有意識到這是個巨大的機會，那么就有可能在新渠道變革中被淘汰而不自知!
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