在中國，百思買將店面數量從“1”變成“2”，用了19個月的時間;之后用了28個月的時間，把“9”變成了“0”

　　“在金融危機面前，我們看到的是機會，希望更多來自中國市場。”2008年10月29日，百思買在中國的第二家新店開業時，百思買國際業務部首席執行官羅伯特•威列特來到上海助威。對于用19個月才開出第二家新店，他的解釋是百思買有意花這么長的時間去了解中國市場。當日，面對臺下熱情高漲的中國員工，他高舉雙手宣布：“我們準備好了，雖然開店不是比賽，但我們確實要加快速度了。”

　　威列特的誓言猶在。百思買在中國的轟然倒下卻似乎是一瞬間的事。

　　2011年2月21日，百思買的所有中國員工接到電話通知，第二天早上8點45分必須全部到店。第二天一早，他們就得到了一個不幸的消息。2月22日，百思買正式對外宣布：關閉其在華的9家自有品牌門店。

　　其實早在數月前，百思買亞太區和中國區總部的高層就做出了這個決定。“我們之前有考慮過保留，但保留一兩家店跟保留9家，運營所需要耗費的成本其實是差不多的，所以就先全部關閉，更容易操作一些。”百思買中國區總裁宋大衛說。

　　據悉，百思買的中方團隊曾提出先將兩家業績最差的門店關閉，余下四家循序漸進，或干脆選擇不關店，直接由百思買在中國全資擁有的五星電器團隊接手經營，悄無聲息地將店面改成五星模式，這樣既能降低成本，又能減小負面影響。

　　但這個更符合中國式商業習慣的方案卻被百思買高層否決了。最終，百思買9家門店的同時關閉被外界解讀為“百思買退出中國!”

　　“之前我們花了足夠的時間去探索，發現百思買在美國的大店模式并不合適中國，所以做出關店的決定。這是百思買在中國投資方向的調整，絕不是退出中國，我們在中國投資的決心不會變。”宋大衛澄清到。但是，他說的后半句話聲音顯然更弱。在這個特殊階段，能聽進百思買解釋的人，似乎是少數。

　　“我們只考慮自己的發展。”百思買進入中國市場之初，羅伯特•威列特曾以這樣的回答拒絕與中國競爭對手作比較。

　　這也許正是百思買在中國敗北的原因：固執己見。他們堅信，重視消費者和差異化競爭才是制勝的王道。但事實上，單純的模式照搬、僵化的決策機制讓百思買在中國換來的是蝸牛的發展速度、與供應商關系的日漸惡化。

　　盡管在百思買中國區總裁的位置上只做了一年多，但宋大衛卻深有感觸：“跨國公司在華的道路，是有挑戰的。對于任何一家，都是需要花時間學習如何生存和發展的。記住，一定要本地化!”

　　百思買真的明白了嗎?

　　模式之殤

　　“我們的目標是為中國打造完整的品牌形象，包括我們的物流器材、人事、IT服務部等等——所有這一切都是為了百思買中國地區做的。我們看重的并不是速度。”2008年10月末，百思買在中國開出第二家門店，當記者就開店速度緩慢這一問題詢問百思買亞洲區總裁兼首席運營官楊得銘時，他給出了上述答案。

　　“用一句比較夸張的話來說，你可能擁有世界上所有的錢去一些地方投資，但是如果欠缺技術和策略的話，一樣可能面臨失敗。我們開了我們的第一家、第二家店，是為我們培養更多的人才。我們通過這兩家店不斷的更新去支持更多家門店，這樣才能保證我們的服務質量。”他進而補充到。

　　但楊得銘還沒有來得及證明百思買模式在中國能否成功，就掛靴而去。也許，他早已預見了百思買的水土不服，才做出了離職的決定。

　　由于進入中國市場較晚，百思買從一開始的定位就異于中國兩大家電零售大鱷——國美和蘇寧。一些業內分析人士也指出，如果以和蘇寧、國美相同的策略開拓中國市場，那么百思買無疑在剛踏上戰場之初就輸掉了比賽。

　　也正是意識到了這一點，百思買的高層在不同場合都表示不會加入中國同行的價格戰，并將以自己的獨特方式占據中國中高端消費電子市場的合理份額。

　　例如，在百思買位于上海中山公園的門店內，國產品牌幾乎絕跡，所有產品的最大特點就是聚焦于高端品牌。

　　家電行業專家羅清啟認為，在被蘇寧、國美擠壓了市場空間之后，百思買更要將較狹窄的產品線利潤最大化。這便是百思買店內高端品牌和洋品牌廣泛布局的重要原因。

　　而為了服務好相應的高端人群，百思買從店面布局、產品展示以及店內的服務模式都自成一派。

　　在店面選址上，與國美、蘇寧往往依附于某一主建筑群不同，百思買新開業的中山公園店是獨棟門店，自有停車場以及下沉式的綠化廣場，時尚簡潔的裝修風格和充足合理的采光設計，體現出一種完美而舒適的消費環境。

　　對于店內的產品擺放，與一般家電零售連鎖店采取按品牌劃分產品的模式不同，百思買則按照產品種類進行劃分。對于這種“品類管理”模式，百思買認為，這不僅有利于消費者節省時間，而且便于消費者對同一型號的產品在不同品牌、款式、特性和價格中進行更輕松的比較。

　　由于采取了“品類管理”模式，百思買的店內看不到各個品牌商的自有導購員，取而代之的是百思買自己的銷售助理。這便是百思買的個性化服務——“無偏向導購”：消費者不會再被各個廠家的導購人員包圍，而是接受百思買銷售助理的服務，他們將毫無偏向地向顧客介紹不同品牌產品的優勢，以供消費者做出最合適的選擇。

　　然而，為了實現“差異化”，百思買付出的代價是高昂的。

　　首先，他們要花費大量時間對自己的服務人員做培訓：在百思買，每名員工除了在新店開業前要接受店面實習、廠商培訓、自我培訓等各環節培訓外，開業之后的每周，他們還要接受2-3次的專門培訓，從而保證他們能為客戶提供“及時、有效而無品牌偏見的消費建議”。

　　除了店面運營，百思買對于前期的市場調研也十分舍得投入。據一位百思買內部人士透露，百思買中國甚至出資上億元聘請專業機構做消費者調研。最終，他們相信盡管中國消費者對價格超級敏感，但即便在低端消費者當中，也有較高的品質要求。因此，百思買最終堅定地將以“顧客為中心”的體驗式零售模式搬到了中國，并且延續至他們在中國生存的最后一天。

　　在經營模式上，與國內家電連鎖企業被廣為詬病的“類金融”模式不同，百思買采取的是“買斷式”經營模式，盡管這一模式曾使得百思買在北美地區擴張迅速，但卻成為百思買在中國發展的最大掣肘。

　　在百思買看來，當前中國家電零售商與供貨商關系一直處于緊張的癥結在于：零售商一直利用賬期占用供應商的資金，并利用這些資金進一步擴張，爭搶門店資源。他們認為今后供貨商的職責不是賣東西而是在產品的研發和設計上，渠道商的職責則是為消費者在購買產品中提供多種服務，并把用戶對產品的需求反饋給制造商。

　　因此，百思買采取“先付款后拿貨”，并取消品牌商的進場費。同時提出，在賣場內進行的產品推廣或促銷活動，所有費用由百思買和品牌商共同分攤。

　　不可否認，百思買的“品類管理”模式、“買斷式”經營模式得到了一些高端品牌的青睞，因為這種方式能減少對家電廠商的資金占用，同時對于那些確實有實力的品牌而言，他們的比較優勢更容易得到體現。

　　但對于店面數量有限的百思買而言，“買斷式”經營的弊端顯而易見——它對企業的資金實力要求更高。而百思買的市場調研、人員和開店成本原本就要高于國美、蘇寧很多，因此“買斷式”經營反而進一步加重了百思買的資金負擔。

　　同時，盡管是全美最大的家電零售廠商，但百思買在中國的采購成本并沒有因為被納入全球采辦系統而降低，供應商反而因為百思買的銷量不夠大，不一定會給百思買更多的折扣。

　　事實上，隨著百思買虧損的加劇，現款現結的模式僅僅在試行一年之后即無法再推行。雖沒有進場費用，但高達15%的返點也讓供應商抱怨不斷。

　　2010年，百思買新店開業后就爆出國產品牌集體缺席的新聞。供應商稱，原因在于百思買開店后言行不一，包括在大幅縮短貨款占用時間方面未兌現承諾、要求供應商保證最低達到8個點的利潤，以及要求根據供貨量按比例另外支付百思買銷售人員的費用等。

　　對于已經習慣了以銷量定成敗的中國供應商而言，百思買的成長太緩慢了，隨著合作的推進，他們發現與國美、蘇寧相比，百思買帶給他們的利潤太微不足道了。以至于到了后期，百思買由于經營壓力做出了政策調整，更激起了他們的不滿。與供應商關系惡化，百思買自然難以在中國市場立足。

　　對于已經習慣了先看價格的中國消費者而言，百思買的服務雖好，但面對同樣的商品，他們更愿意先在百思買體驗之后，再到國美、蘇寧掏出錢包。盡管百思買推出的“安心保”能夠延展保修服務，但對大多數中國顧客而言，這樣的誘惑依然不夠大。

　　“我們得到的教訓是，對中國消費者來說，價格很重要。另外，即便少數消費者喜歡這個商業模式，也不代表它是成功的。”百思買全球執行副總裁兼百思買亞太區總裁唐思杰(Kal Patel)事后總結說。上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀

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本文標題：百思買模式之殤 知錯難改難再卷土重來

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