再強大的力量，也有它不可觸摸的阿喀琉斯之踵。
高速度帶來高風險，美的能保證正確的航向嗎?
在競爭對手一片指責和質疑聲中，現在的美的，的確大有俾睨群雄的架勢，但是，再強大的力量，也會有它脆弱的一面，有它不可觸摸的阿喀琉斯之踵，何享健打造的美的帝國，何處是它的軟肋?
質量與機制漏洞
去年在中國家電業，關于產品返修率的事情引起了大討論。事情起因于中國消費者協會對外發布的《家電下鄉產品使用及售后服務狀況調查報告》稱，家電下鄉產品的返修率高達12.6%，即每8件家電下鄉產品中有1件出現過維修情況。此事引起一片嘩然。中國家電協會隨后公布“中國家電行業平均維修率狀況”，做出澄清稱：家電行業平均維修率僅在1%~2%。
即使是這1%~2%，對美的這樣銷量龐大的企業來說也不是小數目了。美的空調每年銷售量在1000萬臺以上、微波爐2000萬臺以上、洗衣機1000萬臺，其他30多個小家電的銷量更是不計其數，如果再加上過往的銷售量，這個基數確實驚人。
黃健說，“按照西方國家發展經驗，一個家庭擁有小家電平均超過50臺，而中國即使一個城市家庭擁有的小家電數量也不到20臺。”他本意是用來說明，美的小家電擁有巨大的銷售空間，卻提醒了人們注意，一個家庭可能擁有的美的產品的數量會非常之多。這也就意味著，一旦產品出現質量問題，對美的品牌的美譽度都會是一次不小的損害。即使美的產品的返修率并不比競爭對手的高，但由于美的的產品線長，基數大，美的產品的質量問題也會成為高概率事件。
在很多方面，美的與電子巨頭三星極其相似：同樣以模仿起家，具有強大的學習能力和執行力，同樣在垂直產業鏈上擁有較強的競爭力，同樣以營銷見長。三星在跨越100億美元時，也遇到了質量問題，發起了變革。美的如何規避這一步?從美的給予外界的反饋來看，近幾年來何享健的關注點似乎還沒有轉移到質量問題上，而更多的精力放在如何實現美的更大的規模增長。
今年年初“紫砂煲事件”的出現，已經給了美的一個警醒。以前美的各產品事業部推新產品都不必向總部匯報。這種分權機制隱藏著巨大的管理漏洞，職業經理人想要的都是業績和利益。產品事業部的負責人，只要有利于自己完成集團下達的業績目標，可以隨意組合資源。從組織體系上來看，除了標準化生產、生產車間的質量控制之外，美的集團在對質量的考核和監督上是缺失的。與此同時，美的的產品線和規模都在拼命地向外延伸。
“紫砂煲事件”出來后，美的集團做出了整改，以后進入新產品領域，從一開始就必須向集團匯報。同時對個別職業經理人進行了必要的懲罰。在對職業經理人原來的數字指標考核基礎上，集團又增加了一項品牌美譽度考核，比如事業部出現影響品牌的惡劣事件，職業經理人的業績也要被扣分。職業經理人的考核目標，從原來的一年業績考核，增加了一項3年戰略目標考核。
“這樣做的目的，就是想讓職業經理人有更加長遠的利益考慮。”栗建偉解釋說，“我們在未來5年戰略規劃中，特意提出要建立友愛型企業，也是出于這樣的考慮。集團對各事業部已經提出要求，保證與美的利益相關者的友好關系，對上游供應商和下游渠道商，不能因為控制成本就過分壓榨對方。”
針對質量隱患，美的已經開始變革，就像方洪波所言，在發展中解決問題。但業內人士認為，這可能治標不治本。在大機制和規模提升戰略的前提下，職業經理人還是會側重考慮銷售。而且，在更多指標考核的壓力下，職業經理人的動作可能會越來越變形。
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本文標題：何享健打造的美的帝國 何處是它的軟肋？
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