眼下，家電企業真是到了一個求變的“轉折點”上。
歷經多輪的并購擴張和整合，如今的國內家電市場已逐漸形成了海爾系、美的系、海信系、長虹系等橫跨多個產業的龐大家電集群。這種“集群化作戰”，肯定將成為未來家電市場競爭格局的一大顯著特征。在這種大格局下，很多家電品牌的市場業績迅速下滑，并日趨被邊緣化。試問，這些家電品牌的未來出路在哪里?是OEM代工模式?抑或是企業尋求轉型繼續留在自主品牌的道路上苦苦掙扎?
集群化發展下的生存困境
先要肯定的是，不同于國內其它行業，家電行業里面從來就沒有弱者。而又能夠在這個競爭相對充分的市場摸爬滾打多年，說明這些品牌本身都是具有一定的規模和競爭力。讓這些品牌陷入生存困境，更多還是緣于家電行業近幾年所興起的這種“跨產業”、“集群化”趨勢壓力所致。
家電行業向來都是以“規模致勝”，大投入才有大收獲。在延續了幾年的家電并購紛爭結束后，在彩電板塊，TCL、長虹系、海信系三足鼎立，冰箱板塊則是海爾系、海信系、美的系強強對話;空調板塊、洗衣機板塊品牌更趨高位集中，分別形成了格力VS美的系、海爾系VS美的系的兩強爭霸競爭格局。除發揮多品類、多品牌的綜合優勢，各大家電巨頭還在國內、海外發起 “圈地”運動，到處投資建廠進行產業布局和產能上的規模化擴張，并把目光轉向了上游核心部件產業鏈的打造，進而掌控整個產業鏈，奠定自己在家電行業中的“話語權”。
與行業主導品牌集群化發展趨勢相比較，邊緣品牌在成本控制、渠道、核心技術儲備等方面有著諸多的劣勢。生存困境還體現在上游核心零部件的供應上，相對于對方動輒上百萬套的采購規模，邊緣品牌們在大宗采購上的成本根本就無任何優勢可言，這更進一步加速了邊緣品牌經營環境的惡化。以春蘭為例，作國內空調業曾經的老大哥，春蘭在90年代叱咤風云，一度風光無限。而據春蘭最新公布的半年報顯示，公司總收入為3.97億元，其中空調業務的收入為3.38億元，凈虧損卻達到了2個億。即便春蘭堅稱不會放棄空調板塊，但相信春蘭空調的退市將是意料之中。
邊緣品牌的出路：OEM或自主品牌?
雖淪為行業主導品牌的配角，但這些品牌辛辛苦苦打下來的那一點江山，肯定不能說丟就丟。而當中有些品牌卻偏喜歡不自量力、一再叫囂要打價格戰，則完全屬于垂死掙扎行為，實不可取。
海爾、美的等家電集群，終還是贏在規�；拇笾圃焐�。而被美國《商業周刊》譽為“代工之王”的富士康，則為家電邊緣品牌的求變提供了一條很好的思路。OEM代工模式一直是國內企業的一個心結。一個典型的例子就是2008年美國金融風暴中，一度流傳廣東東莞出現大批的OEM廠家關門或倒閉現象。在筆者看來，企業倒閉不能簡單歸于外部大環境，OEM代工模式也并未窮途末路，其生存的機會和空間仍然存在，前提就是做專、做精，要打造出自己OEM的核心競爭力。
富士康自1988年深圳建廠，至2008年全球營業總收入達4207億，幾近于2008年中國全年GDP的1.34%，是全球最大的電子產業專業制造商。富士康能成功最大原因就在于擁有自己的核心技術， 據有關數據顯示，截止至2009年底，富士康全球專利申請就高達32820件。除了富士康，家電行業也有過非常成功的案例，一是格蘭仁，從代工微波爐到現在發展成為一個大型的家電集團。另一家企業則是目前在冰箱行業里風頭正勁的中山奧馬。搞技術出身、從科龍出走的蔡拾貳，在2002年創建奧馬時就認準“只有代工才能讓自己生存下來”，所以給予奧馬的定位就是“代工”，而且只做代工。到2007年奧馬已經成為中國冰箱三大出口企業之一。
由“富士康”們的案例，反過來看國內企業盲目地追求“自主品牌”倒更像是一個陷阱，所承擔的風險更大。家電行業市場非常成熟，各個企業在產品型號、經營模式、營銷政策、銷售渠道等都相差不大。要做好自主品牌，就需要在做好管理同時，走一條差異化競爭的路線。這個差異化競爭體現在目標市場的細分和聚焦上，即對現有市場的切割。像遠大這樣的企業，只專注于非電空調，這在國內，沒有一家同類型的企業能夠與它抗衡，這對于堅持做自主品牌的企業來說非常有借鑒意義。
筆者認為，僥幸于營銷炒作、概念炒作，并不能給企業帶來本質的改變，當今的家電行業已是在靠真本事拼搶。有些企業缺乏大戰略，本身沒有自己的經營思路，這在過去可以靠膽大、靠機會成功。但在現有市場情況下，家電邊緣品牌要實現品牌突圍，無論是選擇OEM，還是選擇做自主品牌，仍需要先從最基礎的管理工作入手，一步步來提升自己企業的核心競爭力。
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本文標題：家電企業的生死抉擇：OEM或自主品牌？
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