索尼就是索尼，不是別的，而是技術和變化
收購索尼?異想天開!
文=于清教
要談索尼，我不得不首先談起堀江貴文，這個與索尼似乎并無多少瓜葛的曾是日本最強有力的企業家和他的商道。
這位東京大學的輟學生于1995年創辦了Livedoor，在隨后的10年間將其迅速打造成了日本規模最大的互聯網接入服務商。他通過頻繁收購、兼并等手段不斷吞并競爭對手，勢力范圍遍及日本各行各業，從互聯網到電視臺，再到證券甚至棒球隊。2006年，堀江貴文因涉嫌投資詐騙等罪名被捕，最終被判入獄2年半。服刑期間他曾購入了索尼PS3游戲股份，但不久后就表示索尼不應涉足游戲業，原因是風險過高。
而今，堀江貴文當年的警告終得驗證。不堪持續巨虧壓力的索尼在金融危機不斷蔓延的今天做出了斷臂求生、出售業務的選擇。4月2日，索尼決定將旗下一液晶電視生產企業出售給中國臺灣鴻海，將另一小尺寸面板工廠出售給一家日本本土制造企業。而在這之前，索尼大規模的業務重組就一直沒用停止過。
業內分析，這些舉動或是索尼逐步剝離制造業務，向內容服務商轉型的戰略之舉。然而，索尼終至今日困局并非一日之功，包括索尼在內的整個日本制造業已持續近20年的不景氣，韓國家電企業卻在20世紀90年代中期乘機崛起，同時中國家電亦隨即獲得了飛速發展。近幾年來，風頭正勁、一直覬覦索尼技術、視索尼為勁敵的中國家電巨頭們甚至開始揚言——收購索尼。
收購索尼或許可能，但如何消化、能不能消化、買下的是否是包袱?中國家電下一步仍受制于技術，在本土市場何時停止自相殘殺?我們如何著眼于未來，如何持續?這才是中國家電業應深刻反思的根本。當然，中國家電企業尚不具備買下索尼的實力，危機重重，自顧不暇，況且索尼也不可能出售核心資產。但索尼危機中的轉向，無疑為世界家電電子業的未來競爭和發展提供了方向和借鑒。
索尼巨虧與遲緩轉型
在索尼看來，之前將日本西部地區一家生產小于5英寸LCD面板的工廠出售給電子零部件生產商京瓷公司，出售這家5年前以185億日元從奇美電子收購來的工廠將帶來減值虧損。日本媒體報道，協議預計在5月完成，所產生的減值虧損已計入索尼于2月發布的截至3月31日的財年營收計劃中。索尼對截止至2010年3月31日的2009財年全年財報的預測數字進行了調整，10月底預測的凈虧損950億日元在本期預測中被調整為700億日元，與2008財年的首度巨虧近1500億日元相比，虧損趨緩。
在業內人士看來，索尼的虧損與世界金融危機的嚴重影響有直接關系，如全球需求下滑、日元相對美元升值、原材料成本大幅升;但不可忽視的是，索尼管理費用高昂、日本企業固有的僵化體制、供應鏈體系不健全等也是至為關鍵的因素。進入2010年以來，日本航空總負債逾2萬億日元，不得不在今年1月宣布實施破產保護。同樣，全球最大的汽車制造商豐田汽車在全球“召回門”的嚴重影響下，2009財年巨虧4370億日元，這是豐田59年以來出現的最大虧損。日立、松下、東芝、富士通、NEC、夏普等日系家電企業也無例外，業績幾乎也是全線告急、報虧。
固然，日本經濟蕭條的原因千頭萬緒，是經濟周期與市場規律使然。但對于索尼來說，從井大深到盛田昭夫，從出井申之再到霍華德·斯金格，他們一直帶領索尼在戰略與業務變局中調整創新、崎嶇前行，而沒有放棄改革和創新。
2005 年3 月，索尼歷史上第一任外籍掌門人霍華德·斯金格走馬上任，面對索尼迷局，他分析，索尼的困境緣于戰略轉型遲緩，因為未來的網絡時代應該是內容為王的時代，但是內容與硬件不是完全的游離狀態，不是兩層皮，而是一個共同進化的過程。數年來，索尼在電子與內容的取舍上就是扔了電子去掰內容，而“內容拯救技術”正是斯金格給病入膏肓的索尼開的一劑救命藥方。
直到今天，出身于娛樂業、執掌索尼已達5年之久的霍華德·斯金格并不承認索尼“毫無作為，日趨沒落”，他認為排除全球經濟因素和匯率影響，在3D技術、IPTV和廣播電視行業等領域，索尼仍處于世界領先地位。霍華德·斯金格堅持認為，電子、游戲、娛樂是索尼的三大產業支柱，索尼今后不會進軍白色家電等產業領域。
正如索尼CEO斯丁格現在給出的戰略方向，索尼一方面要減少未來電視業務在供應鏈上的成本支付，通過出售非核心資產實施開源增效;另一方面，在未來5-10年告訴發展的數字網絡時代，以“內容為主、制造為輔”的戰略轉型必將為索尼重生帶來新的利潤增長點。
后索尼時代的家電業路徑
2009年歲末開始，一部《阿凡達》影片的全球熱銷，讓一直癡迷于以技術驅動公司發展為榮的索尼似乎看到了轉型后的曙光。如今《阿凡達》全球總票房已接近27億美元，并且遲遲不肯下線。雖然在部分業內人士看來，3D電視普及時間漫長，成本高昂，但在索尼看來，一場數字化家庭視聽革命早已到來，3D技術剛剛開始，成為主流已是不可逆轉。
進入2010年以來，產業研究者們發現，如今的索尼在實施“軟硬”結合的產業布局和戰略上已出現端倪。正如斯丁格所言，軟實力才是索尼走出行業沼澤乃至引領下一輪競爭的根本所在。我們看到，在硬件方面，索尼通過掌控數字電視、網絡電腦、多媒體手機、游戲機、數碼相機、電子書等終端設備，為索尼的版權內容擴充鋪路;在內容方面，索尼又通過集合電影、音樂、游戲等內容，去實現商業模式的轉變，未來索尼的主要盈利將逐步由硬件轉向內容。
摒棄重復的低附加值的制造端，轉向以內容、技術、標準為核心的產業鏈話語權競爭，這是索尼未來的發展路徑。去年10月，索尼宣布已成為首家銷售預裝谷歌Chrome網絡瀏覽器的PC制造商，索尼電子圖書閱讀器可直接下載谷歌支持格式的電子圖書，索尼愛立信手機也開始使用谷歌的Android操作系統。索尼認為，現在的市場不是單打獨斗，而是產業鏈資源整合、共贏，實施全方位的強強聯合才是必由之路。
霍華德·斯金格的公開演講，則再次證明了內容制造成為索尼實施戰略轉型中心的重要性。他形象地說，像圍繞古老太陽運轉的新世界軌道一樣，寬帶娛樂的地球將繞著內容運轉，在此之前，世界也同樣如此運轉，而今內容是召喚的火焰。斯金格表示，鞏固索尼在音樂、mp3 播放器以及電影、DVD 播放器等領域的領先地位之上，內容生產和控制舉足輕重。
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