【中國家電網訊】用短短十年時間超過了通用這個美國沒落的貴族，獨占世界汽車頭號老大76年。也許，正是豐田的樹大招風致使其近期的召回事件影響非同凡響。
這其中，美國希望炒作豐田來給本國低迷的經濟注入一劑強心針，中國民眾即使看到豐田章男身居淚下的致歉，也認為其是公關作秀。
然，在這場被炒的沸沸揚揚的召回事件中，隱藏在豐田背后的致災因素令人深思，這是一個關于“規模＝質量？規模＝效益？”的悖論。
《上海證券報》發表的名為《豐田“動作變形”了》一文中指出，豐田對市場份額有一種近乎迷戀的追求，正是因為其追求快速增長的壓力導致了一系列的問題：產品開發周期過短，系統設計和測試與零部件供應商協作不到位；豐田有一個“安燈”系統，每個工位的上端垂有一根燈繩，任何工人如發現工序中存在問題都可以叫停生產，但生產擴張的壓力導致“安燈”使用頻率越來越少。東京大學的Ryozo Yoshikawa教授說, “豐田汽車對自己的制造系統和‘改善’、‘實時生產’等概念如此的自豪，最后演變成傲慢并忘記了最重要的事情：客戶。”
豐田的問題在于追求規模的同時忽視了商業的本質。擴張在帶來成本降低和效率提升的同時，如果沒有讓企業得到更強更好的發展，則意味著企業僅僅是跌入了數字游戲的陷阱，同時也意味著擴張的失敗。
豐田的失敗并不是特例，這樣的數字游戲在中國的企業中屢次上演。典型如三鹿，其實在三聚氰胺的背后，“鹿死擴張”才是真正的原因，在三鹿曾經的發展道路上，通過合資、入股等方式快速擴張后最終實現年銷售額100多億，成為名副其實的奶粉老大，卻最終因為忽視質量，葬送在三聚氰胺的手里。
在家電企業中，擴張的失敗案例也屢見不鮮。TCL國際化擴張之路便是其一，如果說并購湯姆遜讓TCL只是買了個空殼的話，那么與阿爾卡特的合作更是TCL的激進之舉。李東生也曾因此感慨：“這是我們大意的結果，在制定計劃的過程中，準備不充分，問題研究不透、困難準備不足。”
另一家企業春蘭，因多元化擴張導致連年虧損，也讓我們看到企業在玩數字游戲時候的盲目性。
曾經，春蘭在短期內從一個空調企業就展開了向多個領域的多元化擴張，缺乏充分準備和扎實基礎。這種擴張有關聯度較大的冰箱、洗衣機，還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關聯多元化擴張中，春蘭并未很好地利用原有的網絡、品牌、技術等優勢取得成長。在非關聯多元化中，由于跨度過大，缺乏成熟人員和技術儲備，從而在短期內根本無法獲得經濟效應。 其實，很多企業的并購之舉往往是喜歡暢想，沒有仔細思考，企業只看到規模帶來的低成本，卻忽視了一個問題，即整合帶來的現金流的擠壓和質量問題的嚴重，這對企業是致命的硬傷。與此同時，擴張的前提在于消化能力，也就是所謂的整合能力，整合能力又在于業務的互補性和杜絕經營的重復性。
企業如果在擴張中做大而沒有做好，或者做大而沒有做強，對大多數迷戀擴張的企業而言，或許就成了下一個“豐田”。
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本文標題：迷戀規模擴張 企業正跌入數字游戲陷阱
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