編者按/ 作為全球化的成熟化標志，中國的企業和資本也開始出兵海外，與國際大鱷正面交鋒，但作為這一階段的初始，無論是錢還是企業，中國都不可避免地付出了慘重的代價。
踏進了法國總統府，李東生難掩內心的興奮。在這里，他簽下了與法國湯姆遜的合資項目。而站在李東生和湯姆遜CEO達哈利身后的，則是中國國家主席胡錦濤和法國總理拉法蘭。這是2004年1月29日。與湯姆遜成立的新合資公司將年銷彩電1800萬臺，成為全球最大的彩電供應商，這意味著中國企業首次有實力重構主流產業世界版圖。
成為全球化大公司，是中國企業家的共同夢想。李東生勇敢地邁出了第一步，獲得鮮花與掌聲無數。同時，也比別人更早經歷了殘酷的歷練。這是探路者的宿命，也是探路者的責任。
做大的愿望壓倒一切
怎么看，湯姆遜都像一個天賜的禮物。當李東生剛冒出想找一個進入歐洲和北美市場的“踏腳石”時，有品牌、有生產線、有研發能力的湯姆遜就出現了。巧合的是，李東生的英文名字是Tomson，與湯姆遜公司的英文寫法Thomson相比只是少了一個h，當湯姆遜的相關人員與李東生交換名片時，看到李東生的這個英文名字時驚呆了。李東生說，“這也許就叫做命中注定吧”。
不過，對于“蛇吞象”式的并購，作為探路者，李東生沒有什么經驗可以借鑒。為此，TCL聘請了摩根斯坦利為投資顧問，波士頓為咨詢顧問。這些洋顧問的工作方式令李東生不太適應，“與波士頓在溝通上存在問題，他們不會給出很清晰的意見，只是會分析做這個并購的機會是什么，風險在哪里，之后還要我自己做決定。”其實，這是國外咨詢公司的作業方式，但由于李東生之前缺乏與國外咨詢公司合作的經歷，對波士頓頗有微詞。
當時，摩根斯坦利對這一并購持中性看法，而波士頓則持反對意見，認為風險偏大。這讓李東生夜不能寐，并購湯姆遜彩電業務的諸多問題在他腦子里不知過了多少遍：好處是湯姆遜在歐美及其他國家的多家彩電工廠和龐大營銷網絡可以給TCL的國際化發展鋪下一條前景光明的路；但湯姆遜一年虧損便高達1.3 億歐元，被稱為“破工廠”，這也給李東生無形的壓力。同時，TCL的元老級人物袁信成和胡秋生對這個并購投了反對票，并奉勸李東生不要簽這個協議。
但是，做大的愿望取代了一切。李東生偏執地認為，湯姆遜項目對于TCL國際化進程是個難得的機會。2004年1月，李東生發表了題為《決戰決勝建立全球化的TCL》的演講，他武斷地表示，如果TCL這次不做，將會錯失時機！
在湯姆遜的示范效應下，阿爾卡特也找到了李東生，詢問可有合作興趣。盡管阿爾卡特手機也在走下坡路，一年虧損8000萬歐元，再算上之前收購的湯姆遜彩電的虧損，這兩家公司一年的虧損額加起來高達20多億元，而TCL在2003年時，凈利潤也不過4億多元。這是一個極為冒險的舉動。但處于高度自信狀態下的李東生認為這是一個機會。
由于剛剛進行過類似的并購，因此TCL認為自己已經掌握類似的交易結構，尤其是僅有幾百名雇員、沒有工廠的阿爾卡特從規模和復雜程度上要比湯姆遜小得多。因此，TCL沒有像對湯姆遜那樣事無巨細地進行盡職調查，僅做了一個大的戰略規劃。
TCL并購湯姆遜僅用了4個月，與阿爾卡特談判的時間則更短。這種倉促的舉動，為未來的大麻煩埋下了伏筆。
所有的錯誤都犯了
當然，李東生還未意識到這些麻煩。在他的眼中看到的都是利好：“海外收購帶給我們的優勢就是獲取核心技術和國外的銷售網絡，再加上TCL成熟的管理團隊、低廉的人力成本以及巨大的國內市場，這將是一個雙贏的收購�！彼l出了18個月盈利的豪言。
然而，接下來的事情，顯然事與愿違。由于當時談判倉促，TCL并沒有獲得湯姆遜的銷售渠道，只好重新與湯姆遜談判，耗費了幾個月時間后，TTE(TCL與湯姆遜的合資企業)才真正全面接管了湯姆遜在歐洲、北美地區的全部銷售網絡。
更要命的是，“李東生對產業發展方向的判斷出現了失誤，他認為CRT電視還有多年的發展前景。但事實是，進入2005年下半年，CRT電視不再受寵，取而代之的是平板電視。如果在收購之前進行充分的市場調研，也許就不會出現這樣的問題。湯姆遜為什么要賣掉自己的彩電業務？全球第一臺彩電就是它發明的，當年歐盟向中國電視機企業提起的反傾銷訴訟中，湯姆遜就是幕后主使之一。它享受了專利的紅利，所以就不愿投資開發平板電視。但平板電視是未來的消費潮流，賣掉電視業務就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并購它時連‘過時’的技術都沒獲得，人家不賣”，家電產業資深觀察家、原TCL集團彩電新聞發言人劉步塵說。
決策失誤意味著通過與湯姆遜合作而獲取CRT彩電霸主的地位，已經變得毫無意義。同時，由此帶來的各種各樣的問題接踵而來。TTE很快陷入了 “招人招不到，裁人裁不了”的尷尬情形。一方面原因是彩電行業在歐美屬于夕陽行業，這方面的人才很少，也很難招；另一方面是歐洲裁員十分復雜，除了提前3 個月通知外，還要支付高額的補償金，如果裁員超過10人，補償數額要由資方與工會談判決定。所以，TCL在歐洲收購企業后，因為工會壓力國際整合遲遲到不了位。而在國內，這是根本不可能碰到的情形。
TTE副總裁童雪松在2005年末接受《中國經營報》采訪時，透露了TCL的人事尷尬：TCL的高級管理人員都非常優秀，可是他們所有的經驗都在中國，很難挑起拓展海外市場的擔子。而且，“老牌資本主義國家的企業根本看不起‘暴發的中國老板’，TCL曾設想把中國設計的模具與湯姆遜共享，以此節約模具設計的巨大成本開銷。雖然按照這些模具生產的彩電在美國很暢銷，但法國人卻怎么也看不上這些模具�！�
這種尷尬TCL遇到了很多，“例如，法國人有語言上的優越感，不愿意說英文，TCL又沒有什么人會講法語，雙方的溝通非常困難，一個簡單的事情開很長時間的會，往往也達不成共識”，劉步塵說，“由于是‘蛇吞象’式的并購，TCL的價值觀和管理方式根本不被他們接受。被收購后，阿爾卡特在中國研發中心的人都走光了，因為他們要服務500強企業，在心理上無法接受為中國本土企業服務�！�
并購中發現真正的差距
通過并購，童學松發現了一個殘酷的事實：原先的許多美好期望，未必都能實現。“你會發現很多經驗你學不了。例如，中國企業一般都希望通過并購獲取國際企業的管理經驗和技術。但另一方面，以低成本為競爭利器的中國企業，通常會通過降低成本來改進被收購企業的盈利狀況。殊不知，有時候‘學先進管理經驗’和‘降低成本’這兩者之間是有矛盾的。中國企業要學習的管理模式，可能就是中國企業打敗跨國公司的根源�！�
形勢更險峻的是，不僅并購后的國際業務全面虧損，一直高歌猛進的國內手機業務也迅速衰落，多年的“優等生”TCL股份2005年報巨虧，并在一年后帶上ST帽子，緊接著，是包括萬明堅在內的眾多高管離職。
為什么TCL的跨國并購出現如此多的問題？錫恩管理顧問公司首席顧問姜汝祥則從另外的角度給出了答案：“蛇吞象式并購的成功要點在于，你如果能夠向對方證明你在彩電、手機業務上的賺錢能力比他們強，他們就聽你的，如果不聽你的，你就一步步淘汰他。但TCL憑什么證明自己比對方賺錢能力強？自然就要使出拿手的習慣運作，問題是，TCL在國內的習慣運作，在西方市場未必適用，不適用，人家自然就不會聽你的�！�
“通過這樣的并購，我們發現李東生自己的局限性也顯現出來了：所謂成也蕭何，敗也蕭何，李東生今日需要超越的弱點，可能恰恰是當年讓他成功的優點，比如對曾國藩領導術的崇拜，比如情感上對下屬的包容等等。這種矛盾處境，構成了‘李東生現象’極具特色的時代意義。”
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本文標題：李東生“出�！斌@魂：所有的錯誤都犯了
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