記者日前參加了TCL國際化10周年海外行之越南站活動(dòng)，參觀了TCL越南工廠、訪問了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商和消費(fèi)者，并與TCL越南公司領(lǐng)導(dǎo)、中國駐胡志明市總領(lǐng)事館及中國商會(huì)相關(guān)人士、TCL資助的越南同奈教育廳相關(guān)人員進(jìn)行了座談交流。始于越南市場的TCL國際化10周年之旅，能夠給予我們很多啟示。
一是貴在堅(jiān)持。用TCL集團(tuán)董事長李東生的話說，三思而舉步，百折不回頭。1999年，TCL通過兼并香港陸氏進(jìn)入了越南市場。10年來，面對每年不足200萬臺(tái)容量的市場，面對先期進(jìn)入的日韓企業(yè)的擠壓，面對對“中國制造”的誤解、匯率等外部環(huán)境的變化，他們從農(nóng)村市場到城市市場，從堅(jiān)持成本領(lǐng)先到搶占高端市場，從CRT電視到LCD電視，“不拋棄、不放棄”，不僅從2001年開始實(shí)現(xiàn)連續(xù)贏利，而且市場占有率不斷提升，目前已經(jīng)達(dá)到了15%左右，TCL電視已經(jīng)躋身越南市場一線品牌。
二是重在本地化。用TCL海外控股有限公司董事總經(jīng)理郝義的話說，從新興市場開始插紅旗，以本地化夯實(shí)國際化。越南擁有8000多萬人口，40歲以下人口占70%，最近幾年GDP連續(xù)保持5%以上的增長，目前人均GDP達(dá)到1000美元。10年來，TCL越南公司堅(jiān)持本地化生產(chǎn)，不斷完善CRT生產(chǎn)線，明年將建立LCD生產(chǎn)線，年產(chǎn)能達(dá)到60萬臺(tái)；堅(jiān)持本地化營銷，與當(dāng)?shù)刂B鎖渠道企業(yè)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；堅(jiān)持本地化創(chuàng)新，加旋轉(zhuǎn)底座、由黑框變紅框等應(yīng)用創(chuàng)新產(chǎn)品，引領(lǐng)了越南電視市場的潮流。
三是贏在綜合實(shí)力。用TCL越南公司總經(jīng)理王成的話說，TCL的國際化之路雖然充滿艱辛，但企業(yè)逐漸獲得了必需的核心競爭能力。10年來，TCL向越南市場提供了過硬的產(chǎn)品和服務(wù)，從一個(gè)一流品牌的跟隨者、模仿者發(fā)展到同臺(tái)競爭者，完成了“三級跳”，形成了品牌影響力；建立起了人才、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈良性互動(dòng)的管控體系，提高了運(yùn)作效率；隨著TCL從附加值較低的后端整機(jī)制造向附加值更高的上游核心技術(shù)和關(guān)鍵部品方向轉(zhuǎn)移，逐漸從價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向價(jià)值競爭，提升了贏利能力。
當(dāng)然，記者在參加TCL國際化10周年海外行越南站活動(dòng)期間，也深深感到，中國企業(yè)的國際化之路仍然任重道遠(yuǎn)。
國際市場的競爭，不僅僅是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，歸根到底是國家與國家之間綜合實(shí)力的競爭。在越南市場，日韓企業(yè)由于進(jìn)入時(shí)間早、產(chǎn)品質(zhì)量高、對教育等公益活動(dòng)投入資金多，影響力很大，有的品牌甚至成為某類產(chǎn)品的代名詞。反觀中國產(chǎn)品，由于進(jìn)入時(shí)間相對較晚，有的產(chǎn)品敗壞過“中國制造”的名聲，再加上越南人復(fù)雜的中國情結(jié)，往往會(huì)被看做低端產(chǎn)品。TCL不僅要與日韓企業(yè)搶占市場份額，還承擔(dān)著為“中國制造”正名的重任。
首先，應(yīng)加快本地化步伐，提高品牌美譽(yù)度。TCL已經(jīng)在當(dāng)?shù)卣衅噶?00多名生產(chǎn)、營銷和服務(wù)人員，一些越南員工已經(jīng)進(jìn)入了管理層，有的中國員工也在越南安家立業(yè)，并且已經(jīng)開始了對越南教育事業(yè)連續(xù)10年的資助活動(dòng)，TCL電視在越南市場與日韓產(chǎn)品的競爭已經(jīng)進(jìn)入相持階段。國際化是一場持久戰(zhàn)，TCL應(yīng)該將越南作為重點(diǎn)新興國家市場，充分利用中國與東盟10國合作的相關(guān)政策，集中資源重點(diǎn)突破，在確保CRT電視市場份額穩(wěn)步提升的基礎(chǔ)上，盡快輸出先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)LCD電視本地化生產(chǎn)，滿足并創(chuàng)造當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅椛浜蛶?dòng)?xùn)|盟市場。
其次，應(yīng)完善管控體系，提高核心競爭力。經(jīng)過10年的探索，TCL已經(jīng)形成了一套行之有效的國際化管控體系。但是，國際市場千差萬別，比如去年記者也曾到訪過TCL波蘭工廠，越南市場與歐盟市場在政策法律環(huán)境、歷史文化、品牌訴求、市場需求、商業(yè)模式、供應(yīng)鏈與人力資源管理等方面存在著相當(dāng)大的差別。國際化是一場白刃戰(zhàn)，TCL應(yīng)當(dāng)賦予海外管理團(tuán)隊(duì)更多的自主權(quán)，建立以消費(fèi)者滿意度為導(dǎo)向，營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、物流和財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)統(tǒng)一、快速反應(yīng)的管控體系，在充分發(fā)揮市場營銷、產(chǎn)品制造比較優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，適時(shí)推出差異化的質(zhì)量服務(wù)過硬產(chǎn)品，逐步實(shí)現(xiàn)技術(shù)取勝、品牌制勝。
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本文標(biāo)題：TCL開拓越南市場啟示:國際化仍任重道遠(yuǎn)
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