正式接替董事局主席一職后，陳曉要讓國美重新學會尊重商業規則，改造大中中塔店就是改造國美的開始。
鏡片背后那雙稅利如鷹的眼睛，好像有了一絲笑意。
這不知是陳曉第幾次來大中電器北京中塔店巡視了。自從這座位于北京市西三環中央電視塔下的店面接受“改造”以來，他就成了這里的常客。
“陳總很重視中塔店的改造，也很滿意這次改造。”大中電器的一名管理者這樣認為。
中塔店的改造是陳曉經營思路的集中反映。簡單而言，零售就是零售，賣貨就要遵循賣貨的商業規則。“改造”始于2009年2月底，歷時1個半月。新中塔店的定位已不再是傳統的家電專賣店，而是類“商業MALL”的綜合型家電賣場。令陳曉滿意的，首先是改造之后的中塔店所呈現出來的感覺與設想中的一樣：很有“逛”的味道。
2008年年末，國美電器原董事局主席黃光裕被拘。2009年1月16日，陳曉正式出任國美電器董事局主席兼總裁。此后，國美電器便不斷推出新的政策。在4月28日的年報中，國美電器明確了2009年的經營思路：國美即將進入優化轉型期，其目的就是實現從規模擴張到精細化管理的轉型，從開店增長到提升單店經營質量的轉型，從銷售主導到利潤為先的轉型。
這是陳曉執掌國美電器的帥印后，所要進行的經營思路的轉變——這顯然與其野心勃勃，在全國范圍內大規模擴張店面的前任迥然相異。
“大中的改造就是國美優化轉型的開始。”陳曉的語氣平靜而柔和，一如他的性格。
大中中塔店也確實給了陳曉以足夠的面子。開業三天，大中中塔店就獲得了1億元的銷售額。該店2008年的總收入是10億元，停業1個半月改造相當于損失1億元左右的銷售額，也就是說，新的中塔店僅用了3天便彌補了所有的損失。“五一”當日銷售環比上周開業當日又有1.5倍的增長。按照這樣的速度，該店改造后實現所預期的每年20億元的銷售額，指日可待。
此時，陳曉應該為自己新戰略的初戰告捷而感到欣喜。
國美里面的潛變
“國美變了，變得可以跟你坐下來談了。”2009年初陳曉就任國美董事局主席兼總裁后，一個外資家電品牌的市場課長驚奇地發現，原來咄咄逼人的國美正在潛變。另外一個國產家電品牌的市場部長也有同樣的感覺：“以前我們也談，但都是聽國美談，現在國美也能接受我們的意見了。”更有人打了這樣的比方：“以前大家也吃飯，吃的是干飯，現在有魚有肉了。”
國美變得更像是陳曉的性格——平和、穩重，不再咄咄逼人。
優化廠商關系是陳曉2009年經營思路的重點之一。對于廠商關系，陳曉的定義是，國美將由單一的關注本集團利益向優化供應鏈轉變。家電連鎖的通行規則是，在結算的時候廠商被迫要支付給家電連鎖很多合同里并不包括的費用。陳曉要做的，就是改變這種局面，和供應商一起創造可持續的盈利空間。
除供應商關系之外，陳曉所一直強調的“單店效益”，此時也變成了國美的頭等大事，而這才是回歸“商業本質”的重點。提高“單店效益”有兩個途徑：一個是進行新店運營模式的創新，目前國美已成立了一個編制有五六十人的門店再造中心，負責研究門店如何效益最大化，包括門店形態和布局、商品的擺設、產品的引進、各種流程、消費者對產品的需要和購物體驗等；
另一個是改變產品結構，提高3C產品的銷售，增加配件銷售，推出自有品牌產品及提高“健康生活”家電比例 等。國美目前已經對業務經營部門進行了改革，成立了三大獨立類別，包括傳統業務中心，主要為冰箱、洗衣機、電視機等;3C中心，主要為電腦、手機類產品;生活家電中心，主要為小家電、廚衛家電等。
同時，與此前國美四處攻城略地風格完全不同的是，陳曉開始自己的“關店”計劃，國美將在2009年關閉100家左右效益不好的門店，同時開出部分大的旗艦店和優質門店，總量仍保持目前的1300家左右。
大中中塔店的改造，也就是在這樣的背景下孕育而出。陳曉希望，中塔店的新生是國美優化轉型的標志。
國美電器副總裁、新聞發言人何陽青說：“國美已確立以陳曉為核心的專業化、職業化的管理隊伍，同時在陳總的帶領下，國美將更加職業化、專業化。”這意味著，這些決策都帶有深深的陳曉烙印。
2006年底，永樂電器被國美收購，其創始人陳曉隨之進入了國美的管理層。黃光裕曾興致勃勃地說：“我最高興的，不是獲得了永樂，而是終于找到了最合心意的職業經理人。”在來到國美之后的第一次正式媒體見面會上，陳曉便展示了他對于家電連鎖的獨到理解。他希望回歸商業本質。這個本質不是以采銷為中心，而是以消費者服務為中心。
如果將已經遠離家電圈的大中電器創始人張大中算上，在蘇寧創始人張近東、國美黃光裕、張大中中間，陳曉是最早涉足家電零售業的。在其輝煌的2005年，如果你說永樂是家電零售業老三，陳曉會立即反問：“何以見得？”那時的陳曉底氣十足：“沒有誰說發力早就一定會贏！”
陳曉在圈內有個公開的綽號，叫“鐵算盤”。他曾不斷地告訴別人：“這么多年的經驗告訴我，零售真諦就是精打細算。”在經營永樂時，陳曉就一直強調“單店效益”、“門店布局”和“品類結構”，這樣的經營思路讓規模“老三”的永樂成為最賺錢的家電連鎖店。他曾不斷尋求家電連鎖零售業在商業模式上的突破，比如第一次采用話費與手機捆綁銷售的模式，僅此項模式創新就使永樂當年獲得了1億元的純利。
上海交家電商業行業協會秘書長韓建華曾這樣評價陳曉：“他給人的感覺穩重、儒雅，不會殺氣騰騰。但實際上他思維敏捷，內心比較創新。”
最終，陳曉“敗了”，“敗”的原因不是因為他不會做商業，而是他不擅長資本運作，過于樂觀地與摩根士丹利簽署了“對賭協議”。他又沒有黃光裕玩資本市場于掌上的霸氣。但黃光裕知道，他絕對是個優秀職業經理人，他想要的就是陳曉獨到的商業運作理念。
黃光裕也很清楚，在國美規模擴張之后還需要提升的地方就是“網絡優化”及提升單店效益，而這一點恰恰是陳曉所擅長的。為此，黃光裕視陳曉如“寶貝”，曾親自吩咐自家的廚師給他送飯。不過，可惜的是，來國美之后，陳曉在上有黃光裕下有國美嫡系決策層團隊的夾擊下，很多措施的實施變得有些走樣，也許是被過于強勢的國美聲音所淹沒，外界看到的仍然是黃光裕式的國美，沒有一點陳曉的氣質。上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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本文標題：陳曉新戰略初戰告捷 國美回歸商業本質
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