近日，一條關于國內格力空調與日本大金空調，共同出資成立合資公司，準備在變頻空調領域大展拳腳的消息充斥于各大媒體。格力宣稱，將借本次合作的機遇，大力進軍全球變頻空調市場。但就筆者看來，格力此番舉動，其實就是對之前一直忽視的變頻空調市場，所做出的“亡羊補牢”的舉動，相當于是一個“躲貓貓”的游戲。    格力宣稱是進軍全球變頻市場，而事實上格力在國內的變頻市場都沒有做好。    格力與變頻擦肩而過    變頻空調是空調發展的必然方向，雖然在國內經過10年的市場培育，變頻空調一直處在叫好不叫座的位置，但自2008年以來，已經受到了國內大多數空調廠家的重視，以美的為首，在2008年下半年，就展開了轟轟烈烈的變頻運動。2009年伊始，空調變頻市場的動作更是頻頻。    而縱觀格力空調在變頻上面的不作為卻讓人大跌眼鏡：在2008年的整個冰凍年里，格力仍以主推低能效的定頻空調為主，并因為“涼夏”的原因，積壓庫存近300萬臺，占國內所有空調庫存的五分之一強。可以說，格力在2008年忽視變頻是一大敗筆。    格力為何與變頻擦肩而過？    筆者分析，首先，格力認為定頻空調才是符合國內消費環境的認識一直被貫徹，大力生產和主推定頻空調才是贏得市場，保持市場份額的法寶，變頻空調還不能滿足格力稱霸行業的要求。但隨之而來的“庫存門”卻使格力左右為難。    另外，格力認為變頻市場雖然被炒得很火了，但要轉化為實際購買力還需要一段時間，大力推出變頻空調目前還不是最佳出手時機，因而并沒有做什么準備。但08年變頻空調的突然火爆讓格力措手不及。    再者，格力對國家推行能效升級標的認識不足，認為低能效比的空調仍有生存的時間和空間。而事實卻給格力迎頭一棒――2009年3月，低能效比的空調將禁止銷售。    與格力相對的卻是，美的早在2004年就與變頻技術的鼻祖東芝合作，大力研發變頻技術，經過五年的的精耕細作，厚積薄發，在2009新冷年一開盤，就挑起了變頻的價格大戰，把變頻賣出定頻價，迅速搶占了大量的市場份額，并在消費者心中成功樹立了“買變頻，看美的”的認識。    格力要對變頻“亡羊補牢”    估錯變頻的發展態勢，而錯失良機的格力，已經讓眾多專業人士對格力的行業領導能力產生了質疑。格力已經認識到了在變頻空調上的失策，才著手進軍變頻空調。    2009年2月18日，格力與大金在珠海舉行全球戰略合作發布會。根據協議，格力和大金將在精密模具、變頻壓縮機等一系列合作項目上展開全面合作，雙方投資達9.1億人民幣。這可以視為格力不甘于在變頻領域的落后，而發起的自救行動。    亡羊補牢，為時未晚，是對做錯事或者錯過事之后的補救的形象描述。畢竟，在國內變頻空調領域，格力一直很少涉足，而且也缺少進軍變頻的準備，因此，聯手大金，借助外力來加速變頻的進度就成了格力的選擇。    據了解，不同于以往國內空調企業單純引進日本技術的合作方式，此次格、金雙方的合作，將從產品的設計和零件開發階段開始。其中變頻壓縮機的初期產能就超過100萬臺，建設周期一年，預計2010年就可正式投產。而且，作為雙方戰略合作的重要部分，雙方宣布還將進行原材料零部件的聯合采購，以及變頻空調整機的聯合研發等。格力董事長朱江洪認為，大金擁有技術優勢，格力則擁有規模化制造管理和成本（包括采購成本）的優勢。但這些合作能否為格力在變頻空調上的后來居上奠定基礎。    從格力的忽視變頻到聯合大金重視變頻的行為改變，亡羊補牢是對其最佳的解釋。但此時界入變頻市場，是為時未晚還是為時已晚？國內變頻市場還能留給格力多少的彌補時間和空間？格力還能否登上變頻空調的末班車？這些問題都讓業內與媒體產生疑慮？    大金能否成為格力的救命稻草    但格力的這個牢能否補好卻有待商榷。畢竟格力在變頻空調這個領域是屬于“后來者”，在渠道和市場上都處在了不利的地位。在去年國家公布變頻空調能效標準之后，多個競爭對手在變頻空調上的推廣聲勢一時超過了行業老大格力，不說埋首變頻長達十載的海信，也不說倡導變頻空調平民化的美的，就是一直處在二線地位的志高空調都擺出了變頻技術的擂臺，可見，他們借助行業升級重排江湖地位的意圖十分明顯。    而且，大金能否是格力的救命稻草也還是未定。    營銷專家肖南方認為，格力突然聯手日本大金發力高端的變頻空調市場，其目的就是在經銷商面前樹立起高科技、高端的形象，令經銷商忘記2008空調涼夏帶來的空調高庫存、為資金緊張頻于崩盤的現狀，繼續鎖定格力，從而繼續打款給格力購進高價的變頻空調產品。所以強勢的格力還在進一步擠壓經銷商手中的資金，而經銷商還在隱忍。但08年遺留下來的，經銷商手中的高庫存定頻空調就成為了不定時引爆的火藥桶。    其次，合作項目短期難獲利。從格、金合作開始到成果出來，最少還要1年的時間（變頻壓縮機）。而09年對于國內變頻市場最關鍵的一年，格力卻只能在旁邊觀望。與此同時，競爭對手將利用這一年的時間在變頻的道路上走的更遠，也就是說，格力與競爭對手相比，錯失了2008年之后，還不得不對2009年說聲“抱歉”。    第三，大金的行業壟斷地位在日本因為中央空調競爭者的增多，而受到挑戰――2002－2005年，連續四年業績下滑，在2006年中國奧運場館的競標中，大金也幾乎顆粒無收。特別是2008年以來，日本大金更遭遇了嚴重的海外市場下滑和行業市場的萎縮。此時，大金和格力一拍即合，而且在人事安排上，合資公司是以格力委派董事長，并占有3/5的董事會名額，使得格力處在主導地位。這也表明，合資公司將是按照格力的操作模式來進行，而格力在市場策略中出現的硬傷，則必然會帶入合資公司，致使合資的初衷或者不能完全實現。    第四，海外的變頻市場的成熟程度更勝于國內，而格力所瞄準的海外變頻市場的宣告就更像是“躲貓貓”游戲。

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本文標題：格力聯手大金玩躲貓貓 意圖亡羊補牢

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