在美的高管看來(lái)，方洪波思路清晰，做事果敢。去年開(kāi)始，家電市場(chǎng)步入蕭條期，方洪波堅(jiān)決貫徹了何享健由“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“利潤(rùn)導(dǎo)向”的思路，鐵腕裁員3萬(wàn)余人

　　●何老板有意培養(yǎng)方洪波，在美的盡人皆知“帶了幾年，幫了幾年，看了幾年”。

　　●同在順德的家電企業(yè)格蘭仕，依舊秉承千百年來(lái)“父?jìng)髯印眰鹘y(tǒng)，“賢哥”梁昭賢從2000年就開(kāi)始逐步接班，創(chuàng)始人“德叔”梁德慶轉(zhuǎn)向幕后。

　　●管理大師彼得·德魯克說(shuō)，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者偉大性的最后考驗(yàn)，就是他能否選擇一個(gè)優(yōu)秀的接班人，并且自愿退出企業(yè)。

　　美的內(nèi)部盛傳一個(gè)段子：“中國(guó)家電業(yè)前路在何方?中國(guó)家電業(yè)前路在何、方。”

　　何指的是美的創(chuàng)始人何享健，方則是新掌門方洪波———段子說(shuō)的正是兩者的順利交接。

　　古稀之年的何享健在告別會(huì)上說(shuō)：“以后不再過(guò)問(wèn)公司經(jīng)營(yíng)、不再參與公司事務(wù)，也不再出席公司會(huì)議。”美的這艘千億級(jí)航母，從此完全托付給職業(yè)經(jīng)理人打理。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向現(xiàn)代公司治理的征途上，美的無(wú)疑寫下了開(kāi)創(chuàng)性一筆。

　　擺在方洪波面前的是三大任務(wù)：以技術(shù)創(chuàng)新提升美的整體的盈利水平;以精細(xì)化管理提升效率降低成本;以國(guó)際化戰(zhàn)略提升自有品牌占比。接過(guò)權(quán)杖的少帥，需要用業(yè)績(jī)來(lái)證明何老板的慧眼、決斷與信任。

　　太子不接班

　　早在七八年前，康奈集團(tuán)創(chuàng)始人鄭秀康就開(kāi)始了他一雙兒女的接班人“養(yǎng)成”計(jì)劃;浙江廚電企業(yè)方太集團(tuán)，更開(kāi)設(shè)了二代接班培訓(xùn)班，幫助企業(yè)二代學(xué)習(xí)如何接手管理規(guī)模較大的企業(yè)。

　　同在順德的家電企業(yè)格蘭仕，依舊秉承著千百年來(lái)“父?jìng)髯印钡膫鹘y(tǒng)，“賢哥”梁昭賢從2000年就開(kāi)始逐步接班，創(chuàng)始人“德叔”梁德慶轉(zhuǎn)向幕后。

　　何享健也不是沒(méi)有謀劃過(guò)“太子”接班的方案。他的獨(dú)子(還有兩個(gè)女兒)何劍鋒，早年曾創(chuàng)辦現(xiàn)代電器、金科電器，以及廣州東澤電器———東澤電器原是美的代理商，現(xiàn)代電器、金科電器則為美的做電風(fēng)扇、電飯煲的代工。

　　讓兒子從周邊制造業(yè)開(kāi)始切入，以“農(nóng)村包圍城市”方式逐漸進(jìn)入美的核心圈，未嘗不是何老板希望的接棒方式。

　　2004年底，美的集團(tuán)董事會(huì)換屆，業(yè)內(nèi)一度風(fēng)傳“何太子”將進(jìn)入美的集團(tuán)董事會(huì)，但最終未果。

　　“‘大少’不想進(jìn)入美的集團(tuán)，他的心態(tài)很復(fù)雜，回去壓力也大，他更傾向和喜歡做投資。”美的人士透露，美的集團(tuán)由何享健一手創(chuàng)立，威望很高，自己恐怕很難超越，而且美的集團(tuán)里有一幫優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。“雖然何老板逼了幾次，但最終還是讓步”。

　　2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司，又從美的電器收購(gòu)了易方達(dá)基金管理有限公司25%股權(quán)。2012年半年報(bào)顯示，易方達(dá)管理資金規(guī)模達(dá)1559億元。

　　2008年，何劍鋒掌控的盈峰集團(tuán)發(fā)布公告稱，根據(jù)公司戰(zhàn)略需要正式更名為“廣東盈峰投資控股集團(tuán)有限公司”，宣告了廣東盈峰從實(shí)業(yè)公司向投資公司的徹底轉(zhuǎn)型。同年年中，何享健再次表示，美的集團(tuán)從來(lái)不是家族企業(yè)，不用擔(dān)心接班人問(wèn)題。

　　內(nèi)閣終登場(chǎng)

　　就在退休的一個(gè)多月之前，何享健應(yīng)邀去了一趟臺(tái)灣，參觀了鴻海集團(tuán)等企業(yè)。回來(lái)后，他總結(jié)說(shuō)：“我們應(yīng)該學(xué)歐美的管理架構(gòu)，日本的精益制造，韓國(guó)的改革創(chuàng)新，臺(tái)灣的企業(yè)文化。”

　　何享健最推崇沃爾瑪和杜邦等公司的治理。他常說(shuō)，美國(guó)很多公司誰(shuí)是大股東都不知道，但運(yùn)行得非常好。“公司的運(yùn)營(yíng)不能光靠大股東。中國(guó)的企業(yè)今后一定也是這個(gè)方向。”

　　何老板有意培養(yǎng)方洪波，在美的盡人皆知，“帶了幾年，幫了幾年，看了幾年”。

　　方洪波1992年加入美的，擔(dān)任美的內(nèi)刊的編輯，寫得一手好文章。

　　他的一篇《蜀道難，仍要上青天》，可見(jiàn)其才情和凌云壯志。“我們來(lái)到了成長(zhǎng)的蜀道上最險(xiǎn)峻的一段：峭壁表現(xiàn)出最激烈的姿態(tài)，熱戀著峰巔;懸崖釋放出熱烈的情感，與山谷膠著;狂風(fēng)拿出了全部熱情，纏綿著群山疊嶂;持續(xù)攀升的險(xiǎn)峻，已經(jīng)威脅道蜀道上攀登者的生命。我們向往峰巔但蜀道的過(guò)程卻充滿艱辛……在未來(lái)的交叉點(diǎn)上，我們只能選擇向前，向上攀登。”

　　1994、1995年，方洪波陪同何享健考察市場(chǎng)，他的膽略與見(jiàn)識(shí)讓何享健另眼相看，回來(lái)便得到提拔。1997年是方洪波初露崢嶸的一年，其時(shí)美的遭遇嚴(yán)重危機(jī)，空調(diào)業(yè)務(wù)陷入谷底，何享健力排眾議，起用方洪波，使其主管美的空調(diào)國(guó)內(nèi)銷售業(yè)務(wù)。

　　方洪波上任之時(shí)，當(dāng)時(shí)空調(diào)市場(chǎng)排名第一的是春蘭，第二位是華寶，第三為格力。而美的空調(diào)銷售卻在下滑，排在全國(guó)第6位左右。

　　方洪波大膽提出“讓銷售向營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”，這兩個(gè)改革，讓這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)脫胎換骨。1998年，全國(guó)空調(diào)大戰(zhàn)拉開(kāi)序幕，方洪波組建的營(yíng)銷軍團(tuán)前沖后突，其空調(diào)銷量劍指三強(qiáng)，達(dá)90萬(wàn)臺(tái)，增速200%，美的一舉奠定其空調(diào)行業(yè)一線品牌的地位。

　　2004年后，在方洪波的主導(dǎo)下，美的對(duì)華凌、榮事達(dá)、小天鵝等實(shí)施了一系列并購(gòu)，完成了美的冰箱、洗衣機(jī)的產(chǎn)業(yè)布局;還先后推動(dòng)美的與日本東芝、美國(guó)開(kāi)利的合資合作，使美的制冷家電業(yè)務(wù)日益國(guó)際化。

　　去年，美的集團(tuán)整體收入1400多億元，方洪波主政的制冷家電收入高達(dá)900多億元，為整個(gè)集團(tuán)貢獻(xiàn)了超過(guò)六成的收入。

　　在美的高管看來(lái)，方洪波思路清晰，做事果敢。去年開(kāi)始，家電市場(chǎng)步入蕭條期，方洪波堅(jiān)決貫徹了何享健由“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“利潤(rùn)導(dǎo)向”的思路，鐵腕裁員3萬(wàn)余人。

　　方洪波以壯士斷腕的決心，大刀闊斧地推進(jìn)美的電器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。為提升盈利能力，今年上半年，美的將產(chǎn)品型號(hào)由去年的2.2萬(wàn)個(gè)，減少至1.5萬(wàn)個(gè);洗衣機(jī)事業(yè)部砍掉貢獻(xiàn)低及虧損的客戶，客戶優(yōu)化率達(dá)48%;并投入9億元推進(jìn)品質(zhì)整改;將出口業(yè)務(wù)的重點(diǎn)由OEM轉(zhuǎn)向本土化經(jīng)營(yíng)。

　　制度的力量

　　管理大師彼得·德魯克說(shuō)，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者偉大性的最后考驗(yàn)就是他能否選擇一個(gè)優(yōu)秀的接班人，并且自愿退出企業(yè)，讓其接班人繼續(xù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

　　然而，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者有可能會(huì)陷入對(duì)權(quán)力的深深迷戀，不能自拔。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)不僅是畢生心血的見(jiàn)證，更是權(quán)力、地位和榮譽(yù)的象征。

　　何享健揮一揮衣袖，以“三不”證明了他的信任與從容。而事實(shí)上，何享健能夠放心交出管理大權(quán)，對(duì)公司內(nèi)部制度的平衡無(wú)疑有著十足信心。他一方面放權(quán)，讓管理層都充分享有自主權(quán)。另一面，公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立。總經(jīng)理、總監(jiān)可以簽字審批各自額度的單據(jù)，可是結(jié)算由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一進(jìn)行。也就是說(shuō)管理層看不見(jiàn)現(xiàn)金，“現(xiàn)金不見(jiàn)面，收支兩條線。”這一套做法來(lái)源于日本家電企業(yè)。

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本文標(biāo)題：美的去家族化生存 公司前景路在何、方

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