兩個多月來的“傳言”終于塵埃落定。

　　9月25日，蘇寧電器(002024.SZ)以6600萬美元抱回了紅孩子。紅孩子作為國內(nèi)領(lǐng)先的母嬰產(chǎn)品運營商，旗下還有繽購網(wǎng)從事線上化妝品銷售。這兩大領(lǐng)域正是蘇寧電器電商平臺蘇寧易購當(dāng)下的短板。

　　更為關(guān)鍵的是，這僅僅是一個開始。蘇寧易購憑借母公司的實體店、資金、物流等優(yōu)勢，正一面將電商價格戰(zhàn)的競爭引入蘇寧“節(jié)奏”，一面趁機(jī)收編垂直領(lǐng)域電商，擴(kuò)充SKU(產(chǎn)品種類)，改善用戶體驗。

　　并購試水

　　蘇寧易購正全力擴(kuò)充SKU，而紅孩子在母嬰、化妝品等領(lǐng)域積累的管理團(tuán)隊等都是蘇寧易購快速發(fā)展最為渴求的資源。

　　蘇寧電器董事長張近東絕非并購式發(fā)展的熱衷者，但也絕非并購交易的排斥者。

　　2009年中，張近東斥資收購日本消費電子零售業(yè)者Laox(樂購仕)，是年年底又并購香港電器零售連鎖企業(yè)Citicall RetailManagement Limited(鐳射公司)。

　　這兩筆并購的交易額度都不大，但蘇寧一方面借此進(jìn)入了日本和中國香港市場，開始初步的國際化布局；另一方面，它也借此將國際先進(jìn)管理技術(shù)引入國內(nèi)。2011年底，樂購仕在南京開出國內(nèi)首家店鋪，將日本電器零售集電器、美食、家居、休閑娛樂為一體的生活廣場模式引入中國。

　　早在并購樂購仕之時，張近東已在籌劃國內(nèi)電器零售實體店的運營轉(zhuǎn)型，這也是其一直強(qiáng)調(diào)，蘇寧實體店目標(biāo)并非美國電器零售巨頭百思買，而是全球零售巨頭沃爾瑪?shù)脑�因所在�?/P>

　　從這個角度看，并購紅孩子同樣是這一戰(zhàn)略思想的延續(xù)。

　　一方面，蘇寧易購正全力擴(kuò)充SKU、改善用戶體驗，而紅孩子在母嬰、化妝品等領(lǐng)域積累的用戶、供應(yīng)鏈、管理團(tuán)隊等都是蘇寧易購快速發(fā)展最為渴求的資源。艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，國內(nèi)母嬰網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模超過200億元，預(yù)計全年增長86%，達(dá)到610億元。

　　另一方面，紅孩子一直忽視的線下實體店，正是母嬰市場的“藍(lán)海”。行業(yè)數(shù)據(jù)表明，中國母嬰店鋪線下門店增速超過30%，平均毛利高達(dá)50%。

　　虛實并舉

　　所謂“虛”，即線上電子商務(wù)銷售，而“實”即線下實體店鋪銷售。這也是蘇寧應(yīng)對線下實體店鋪轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略核心。

　　蘇寧對于紅孩子整合的描述亦驗證了前述判斷。

　　蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌稱，紅孩子及繽購品牌將作為蘇寧的子品牌，在市場推廣、客戶營銷上保持一定的獨立性，并進(jìn)駐蘇寧線上線下渠道，加快蘇寧的“超電器化”經(jīng)營步伐。

　　其中，線上部分，蘇寧易購母嬰頻道將更名為紅孩子頻道，并保留紅孩子、繽購的獨立域名，形成前端兩大入口；線下部分，蘇寧則將在Expo超級店、樂購仕生活廣場大力拓展母嬰品類，設(shè)立紅孩子專區(qū)，將線上海量SKU與線下體驗互動優(yōu)勢結(jié)合，豐富客戶選擇，提升門店績效。

　　這也表明，紅孩子目前是蘇寧可以并購的資產(chǎn)中最為適合“虛實并舉”的項目。

　　所謂“虛”，即線上電子商務(wù)銷售，而“實”即線下實體店鋪銷售。這也是蘇寧自確立大力發(fā)展蘇寧易購線上平臺以來，應(yīng)對線下實體店鋪轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略核心。

　　按照張近東的部署，蘇寧未來將逐步實現(xiàn)線上線下商品價格趨同。蘇寧電器副董事長孫為民此前告訴《中國經(jīng)營報》記者，當(dāng)下消費者往往是線下實體店體驗然后線上下單，要改變這種局面，最好的辦法就是線上線下同價。

　　“輕、重”對決

　　推出超電器化的品類擴(kuò)充、線上線下同價等舉措，蘇寧正試圖將傳統(tǒng)零售巨頭的實體店“劣勢”轉(zhuǎn)為對線上電商的“優(yōu)勢”。

　　在這方面，“老冤家”蘇寧和國美的看法趨于一致。

　　早在8月電商大戰(zhàn)之時，國美甚至在實體店內(nèi)設(shè)立大屏幕，直接顯示其網(wǎng)上競爭對手的銷售價格，并調(diào)整線下價格，以拉動線下銷售。對于蘇寧和國美這類靠實體零售起家、近年才大力發(fā)展電商的零售巨頭而言，1700多家實體店鋪的轉(zhuǎn)型和發(fā)展同樣是不得不考慮的問題。

　　蘇寧的應(yīng)對之舉是“超電器化”發(fā)展，即家電之外，豐富家居、日用等零售品類，吸引客流，完善一站式購物和休閑娛樂體驗。

　　當(dāng)然，正如同蘇寧將并購中的零售人才和團(tuán)隊看得最為重要一樣，蘇寧“虛實并舉”所需的運營人才缺口才是轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵。

　　“線上線上同價是我們率先申請在公司試點。原因很簡單，實體店和線上銷售在北京大區(qū)是一套班子、兩塊業(yè)務(wù)，既然最終的考核都算在我頭上，哪塊多點、哪塊少點對我來說，實質(zhì)上沒什么差別。這樣何必不去爭取更多線下銷售額？”蘇寧電器北京總經(jīng)理侯恩龍說。

　　顯然，在張近東的籌謀下，虛實并舉、超電器化的品類擴(kuò)充、線上線下同價等舉措，正試圖將傳統(tǒng)零售巨頭的實體店“劣勢”轉(zhuǎn)為對線上電商的“優(yōu)勢”。但效果如何，仍需通過市場來檢驗。

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本文標(biāo)題：蘇寧疾攻電商：抱回紅孩子

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