對子公司(包括被并購公司)資金流轉納入?yún)^(qū)域總部資金池統(tǒng)一管理，張岳鵬從上任美國都福公司(DOVER)亞太區(qū)總裁起，從未妥協(xié)過。
在他看來，這是都福公司有效降低并購風險的核心管理模式。一旦被并購企業(yè)資金收支賬目納入都福公司區(qū)域總部資金池，子公司各項業(yè)務拓展狀況將全面展現(xiàn)在總部監(jiān)控范圍內(nèi)，任何戰(zhàn)略發(fā)展方向或業(yè)務拓展漏洞將得到及時糾正。
然而，要讓子公司甘愿交出獨立的財務管理權，絕非易事。
在2010年都福公司正式啟動總部資金池管理項目(將子公司資金收支納入總部資金池管理)前，都福公司并沒有強制要求每家子公司在華業(yè)務必須納入中國區(qū)總部資金池管理，即使加入企業(yè)也無需強制性將冗余資金全部轉給中國區(qū)總部現(xiàn)金池。
“這留下并購失敗的隱患。”一位都福公司人士透露，都福公司內(nèi)部曾研究過最近半個世紀較知名的并購失敗案例，總結幾大引發(fā)并購失敗的管理盲點，一是放任并購公司隨意對外投資擴大規(guī)模，最終引起資金鏈斷裂;二是只看并購企業(yè)業(yè)績增長狀況，卻忽視公司資金使用狀況，最終導致被并購企業(yè)隱瞞大量資金缺口等。
“要求子公司資金流轉納入?yún)^(qū)域總部資金池統(tǒng)一管理，是必須推行的管理變革。”他強調說。按照都福公司設想的中國區(qū)總部資金池管理架構，每家子公司每日所有的資金往來開支，必須統(tǒng)一納入總部資金池管理平臺，子公司每日實現(xiàn)賬戶零余額。甚至部分子公司被要求采取“銀企賬目直連方式”，在銀行掛一個賬號，每日資金進出均能被中國區(qū)總部實時監(jiān)測，每天無論子公司賬戶資金是冗余還是存在“缺口”，均納入中國區(qū)總部資金池管理平臺。
然而，這個設想的總部資金池管理架構，在運營初期頗費周折。起初都福公司尋找到一家全球知名銀行協(xié)助完成各家子公司賬戶資金“零余額”，但后來發(fā)現(xiàn)這家銀行國內(nèi)網(wǎng)點不夠多，無法滿足都福公司涉足二三線城市業(yè)務資金管理的需求，最終只好再換一家銀行。
但更大的挑戰(zhàn)，還是子公司不愿交出自己的財權。
對多數(shù)被收購企業(yè)而言，一旦上交公司財權，多數(shù)業(yè)務拓展與突發(fā)事件的資金開支則需要向中國區(qū)總部另行申請，其間審批時間往往會影響到業(yè)務操作效率，“有些應急訂單需要馬上采購原材料投入生產(chǎn)，一旦原料收購拖延，訂單就轉到其他競爭公司。”
基于都福公司規(guī)定子公司資金不得隨意對外直投，最終中國區(qū)總部資金池管理平臺統(tǒng)一梳理 各大子公司資金流轉管理操作規(guī)范。其間張岳鵬也向各家子公司高管一再強調，建立區(qū)域總部現(xiàn)金池的主要目的，是滿足中國各家子公司的流動資金需求，甚至中國區(qū)總部會向全球總部協(xié)調，無需每家年利潤超過1億元的子公司都上交利潤，而是選取其中1-2家企業(yè)。
在一家國際咨詢公司中國區(qū)主管看來，區(qū)域總部資金池管理模式能讓都福公司有效控制子公司資金使用“各自為政”的混亂格局，但這是以犧牲各家子公司資金使用效率與業(yè)務發(fā)展為代價的，“如果子公司感覺總部對自己業(yè)務發(fā)展的資金支持不如以往，雙方協(xié)調溝通的摩擦會增加。”
不過，隨著2012年國內(nèi)銀根收緊，區(qū)域總部資金池管理一度給子公司帶來“額外”資金支持。此前都福公司收購的一家北京公司受制宏觀經(jīng)濟增長放緩，一度出現(xiàn)存貨與生產(chǎn)線報廢狀況導致贏利狀況不佳，考慮到它們正擴建一個有盈利前景的大型項目，最終都福公司中國區(qū)總部資金池同意通過銀行委托貸款，向這家北京子公司貸款近3億元，且年利率設定在2%-2.5%，較同期銀行貸款利率低2/3。
“目前中國區(qū)總部資金池每年能沉淀3億-5億元資金，足夠支持子公司運營資金需要。”在張岳鵬看來，這項被他定義為“從散兵游勇式的單打獨斗上升到資源協(xié)調式的集團化平臺運作”的現(xiàn)金管理舉措，還發(fā)揮著更大的并購管理功效，其中包括借助資金池龐大資金爭取更高額度的銀行授信額度，支持子公司在華業(yè)務拓展。
去年7月，當都福集團耗資8.55億美元收購恩智浦半導體公司聲學解決方案業(yè)務后，位于北京的生產(chǎn)和運行中心正是通過中國區(qū)總部的資金支持與資源整合，迅速融入都福集團電子技術板塊的樓氏電子部門。
然而，在完成子公司境內(nèi)業(yè)務拓展的資金支持管理架構后，張岳鵬發(fā)現(xiàn)，如何讓資金池協(xié)助子公司參與海外并購與拓展全球市場，是個問題。
在現(xiàn)有外匯管理與人民幣資本項目尚未可兌換等制度下，都福中國區(qū)總部與境外總部資金池管理架構仍屬于兩條“平行線”，能讓公司境內(nèi)資金返還境外賬戶的通行做法，只能依賴銀行內(nèi)保外貸等委托貸款業(yè)務，還有通過利潤分紅返還境外。但由于資金匯往境外需要涉逐筆審批，導致資金劃撥與子公司海外拓展規(guī)劃并不合拍。
“目前境內(nèi)資金池的閑置資金，只能投資保本型貨幣基金。”一位都福公司中國區(qū)財務人員透露。
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本文標題：“零余額”管理
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