在優朋普樂的前臺，一行紅字格外醒目：“中國最大的影視數字發行網絡”。對于優朋普樂CEO邵以丁來說，這是一個極大的褒獎，畢竟從他2006年年底創辦這家公司到現在，身邊的對手一個個倒下，而優朋普樂卻能夠幸存，且活得很滋潤。
但相比于優酷、土豆這些更下游的視頻網站，優朋普樂做的是“撿芝麻”的工作，繁瑣，利潤也不高，片商和運營商都要一家一家去談，極其考驗人的心理承受能力。
這也正是他轉戰B2C的一大原因所在，他想在中國復制Netflix的路徑，這家美國最大的在線DVD租賃公司因為成功轉型為在線影視視頻服務商，其CEO里德·哈斯廷斯被評為《財富》“2010年年度商業人物”第一位。而邵以丁的目標則是幾年之后，把前臺的那行紅字換成“中國最大的數字應用平臺”。
異類
其實邵以丁本可以成為古永鏘、李善友這樣的視頻大佬，甚至在創辦優朋普樂初期，他還沒有斷了進軍PC端視頻行業的念想。“那個時候進入剛剛好，錢多，競爭小，做大并不難。”
但有兩點，邵以丁始終沒想明白，一個是產業環境，一個是商業模式。“中國的視頻行業底子本來就不好，盜版泛濫，一上來就是毫無規則的野蠻式生長。”政策的不可控性給視頻行業的前景蒙上一層陰影。而且，這種以銷售廣告為主的商業模式注定要經歷一個燒錢的過程，“通過盜版帶來流量，但這么大的流量卻沒有相應的廣告收入，前期的帶寬成本就夠讓視頻網站頭疼的了，更別說之后的版權費了。”
邵以丁雖然當時手上有1000多萬美金，但他并不想燒錢，更不想活在一個不明朗的環境里。“我就是這樣一個人，當摸不清方向時，不作為反而更好。”邵以丁選了一個當時自認為最穩妥的商業模式：針對電信運營商的視頻運營業務。“這是深耕型的業務，邊際收益很低，想要達到一定的規模效應，就必須去找當地的電信運營商合作，這絕不是一個掙快錢的路子。”優朋普樂成立之初，50多人的團隊中四分之一的人都是銷售，他們的工作內容就是不停地“騷擾”各個省份的電信運營商。
但其實，優朋普樂的業務在當時并不突兀，因為很多電信運營商甚至都有了簡單的基于PC、TV和手機的視頻平臺。它們有需求，但并沒有專門的團隊來管這個項目，這正是優朋普樂的市場切入點。
2007年，“無知者無畏”，邵以丁對剛剛上路的優朋普樂并沒有太多苛求。而2008年，正當他想要甩手大干時，金融危機使得市場環境一落千丈。那時的優朋普樂已經與20多個省級電信運營商有了深度合作，并且開始盈利，但意欲發力，卻被硬生生地按了下來。邵以丁稱那一年為“煉獄”，“最煎熬的是困惑，眼前有很多條路，卻不知道自己該走哪條。”
而他依然堅持著自己的初衷，反對盜版，積極主動地與上游片商合作。優朋普樂是國內第一個與好萊塢出品公司合作的視頻分銷商，這在當時，的確算得上一個“異類”。
一條“靠譜”的路
那兩年他更多的是在思考，單做PC端視頻網站“不靠譜”，但靠譜的路又是什么呢？他一直在等待著一個新市場的萌發，如此海量的內容，的確需要一個更能體現視頻本質的載體。
業內有個共識，視頻行業一定會走向兩個極端，以手機、平板電腦為載體的視頻模式體現的是對移動的需求，而電視、投影這樣的大型屏幕則更多偏重品質。兩端都有巨大市場，但相比于夾在中間的PC，這兩個趨勢的背后卻是終端的滯后以及政策的嚴控。于是，在監管并不嚴格的PC端，大量資本涌入，造就了一片繁榮。而在本該是趨勢的兩端，卻應聲寥寥。
2009年初，邵以丁覺察到行業里的一點蛛絲馬跡，電視廠商開始炒“互聯網電視”的概念。“當時它們并沒有想太多，只是覺得如果電視加上互聯網的功能，有可能大賣。所以，早期的‘互聯網電視’只是傳統電視的一個功能升級。”雖然電視廠商沒看明白，但邵以丁卻明白了，這不正是自己苦苦追求的新市場嗎？
廣電總局對電視內容的嚴格管控，使得這個并沒有建立起規則的新領域卻有著良好的市場環境；電視用戶也更加接受付費模式，對于視頻分銷商來說，這是再好不過的用戶習慣。他很激動，立即開始論證進入這個市場的可能性。
他分析并得出了整條產業鏈所需要的五個環節：市場準入、內容提供、技術支持、網絡支撐以及硬件終端。
市場準入是一個行業秩序的保證，邵以丁自然不希望TV端重蹈PC端的覆轍。因此，2009年下半年，他第一個站出來打擊盜版，而那時已經有視頻網站把盜版內容嵌入到TV端了。國家也意識到了互聯網電視的版權隱患，2010年，廣電總局下發《互聯網電視內容管理服務規范》和《互聯網電視集成業務服務管理規范》，此后接連頒發了六張互聯網電視牌照。
內容提供則是互聯網電視的一個顛覆式創新，它打破了推送式的傳統電視模式，而采用點播式。但邵以丁認為僅局限于視頻并不是互聯網電視的未來，“甚至有可能在電視上出現類似于蘋果APP Store的應用平臺，但符合大眾的能帶來爆發式收入的應用短期內很難出現，而我們只是希望把一些自己擅長的功能做到極致。”
技術支持也并不容易。電視本身的配置要遠低于PC，再加上帶寬的限制，能保持穩定地播放將成為互聯網電視的最基本要求。用戶可以接受PC端的死機和緩沖，而如果電視忽然一片黑，那就糟透了。
雖然網絡支撐是一個短期內無法改變的現實，但電信運營商還是有熱情參與互聯網電視。
硬件終端廠商應該是最積極的。互聯網電視牌照是稀缺資源，因此，一眾電視廠商紛紛與牌照持有者結盟。幾乎所有的電視廠商都把互聯網電視作為未來幾年的主打產品。
對比這五個環節，邵以丁認為除了在內容提供和網絡支撐上有所積累外，其他三項，沒牌照，沒終端合作伙伴，還不致命，重中之重是先完善技術。
其實在2008年，優朋普樂已經開始研制基于互聯網電視的CDN傳輸平臺。在當時的CTO柯恒忠的主持下，成立了專門的研發團隊。2009年，在邵以丁決定進入互聯網電視行業后，這個研發團隊很快地就實現了僅占用1.2 M帶寬(視頻1.175M + 音頻62K)向60英寸及以上大屏幕的電視機，傳輸720P及以上的高清品質視頻，完成的這套高清流媒體CDN傳輸平臺在國內屬于頂尖水平。
而在這期間，邵以丁的這個決策卻反復地受到質疑，甚至來自內部。最大的一方面是中國的消費者到底會不會為互聯網電視上的內容買單。
“因為PC端視頻網站的操作模式，我們想當然地認為互聯網電視上的內容也應該是免費。但實際上，用戶在不自覺地為高品質服務買單。比如，你看一場電影，或者是買一張盜版光盤，少則五塊錢一部電影的消費，而我現在告訴你，我有幾千部電影，你只需要每個月花費20塊錢，就可以看到吐，有誰會不愿意呢？”
而在美國，Netflix已經擁有了2000多萬的注冊用戶，絕大部分是付費用戶。每年有20億美元的營收，市值已超過120億美元，占據了美國30%的下行流量�？窟@些付費用戶，Netflix已經完全實現盈利，讓那些還處于燒錢階段的視頻網站望塵莫及。
邵以丁打消了所有的疑慮，在CDN傳輸平臺搭建成功之后，他是“拿著一整條產業鏈”去找牌照和電視的。
先是和牌照持有者的談判。邵以丁見了所有的潛在合作者，其實雙方都沒有原則上的分歧，因為優朋普樂的一整套解決方案的確是牌照持有者所需要的。最后目標落在了南方傳媒，從2010年初開始正式談判，不到半年，雙方就達成了協議。
而在終端廠商這塊，幾乎和南方傳媒談判的同時，邵以丁開始了和創維的談判。談判一樣很順利，雙方合作的第一步就是在2011年推出超過300萬臺搭載優朋普樂平臺的互聯網電視。
畢竟優朋普樂提供的服務是一整套解決方案，邵以丁自然希望能把業務范疇拉寬，“我們的路徑剛好和視頻網站相反，先從電視做起，慢慢滲透到PC和手機。這也是業務需要，如果用戶為我們的服務付費，他當然有權利選擇用手機、Pad還是電視，終端的互通是我們下一步的戰略方向。”
他坦言不缺錢，但他還是提出了上市計劃。“最主要是給自己一個激勵，上市是一個質變，這對于一個企業來說，將是全新的挑戰。”他的目標是在2013年達到年利潤1億元，銷售額3億元，“我更想在中國上市，雖然要求更高，但我的用戶都在中國，他們更懂優朋普樂的價值。”
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