中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)如此如火如荼，全球最大零售商沃爾瑪坐不住了。
5月13日，沃爾瑪百貨有限公司（WMT.NY）與中國(guó)線上綜合零售商1號(hào)店宣布達(dá)成戰(zhàn)略入股協(xié)議，沃爾瑪將取得后者少部分股權(quán)，該交易將在接下來(lái)的60天內(nèi)最終完成。沃爾瑪從去年底開(kāi)始在華南市場(chǎng)低調(diào)推出山姆會(huì)員網(wǎng)上商店，但成熟尚待時(shí)日，沃爾瑪顯然有點(diǎn)等不及了—稍早前它還曾試圖入股京東商城未果。1號(hào)店聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)于剛告訴《環(huán)球企業(yè)家》，談判只花了1個(gè)月左右。
沃爾瑪應(yīng)該選對(duì)了押寶對(duì)象。1號(hào)店于2008年7月正式上線，不到三年時(shí)間，銷(xiāo)售額從第一年的417萬(wàn)元爆炸式增長(zhǎng)到去年的8.05億元。與從垂直門(mén)類(lèi)切入電子商務(wù)領(lǐng)域的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東等不同，一開(kāi)始1號(hào)店就定位為“網(wǎng)上超市”式的綜合品類(lèi)零售商，消費(fèi)者很快就找到它的相似比喻體：“網(wǎng)上沃爾瑪”。
于剛和1號(hào)店另一位聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO劉峻嶺很早就看到了綜合類(lèi)電商的機(jī)會(huì)，而垂直電商的市場(chǎng)空間則日趨狹小（詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn參閱《垂直電商的自我救贖》一文）。讓1號(hào)店找準(zhǔn)定位的，是“打包購(gòu)買(mǎi)”的消費(fèi)心理和與之對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)空白。消費(fèi)者總是希望花少量精力、在同一地點(diǎn)解決盡可能多的消費(fèi)需求。對(duì)于商家來(lái)說(shuō)，這則意味著更高的客單價(jià)和顧客粘性。
據(jù)于剛透露，之前曾有多方投資者有意入股1號(hào)店，但其最終選擇沃爾瑪。因?yàn)?ldquo;沃爾瑪是全球最大最優(yōu)秀的零售公司之一，它的管理理念和資源都是很重要的、很難得到”，而且，沃爾瑪不會(huì)干涉1號(hào)店的日常運(yùn)營(yíng)，“從一開(kāi)始到現(xiàn)在我還沒(méi)聽(tīng)他們說(shuō)過(guò)要控股1號(hào)店的所有股權(quán)”。今年2月，沃爾瑪曾有意投資京東，京東CEO劉強(qiáng)東(微博)透露，因沃爾瑪提出最終控股要求而不歡而散。
“運(yùn)營(yíng)儀表板”
從某種程度上說(shuō)，1號(hào)店從一開(kāi)始遇到的挑戰(zhàn)和沃爾瑪很相似。和垂直模式相比，綜合網(wǎng)上超市的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)大不難理解。一方面商品品種數(shù)量更加龐大，另一方面生鮮、快消品的保質(zhì)期短，這都會(huì)極大地增加供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存管理的難度。于剛的信心來(lái)自于他過(guò)去在供應(yīng)鏈管理上的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)積累。他曾先后任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁和戴爾主管亞太地區(qū)采購(gòu)與物流業(yè)務(wù)的全球副總裁。
目前，1號(hào)店的商品品種接近8萬(wàn)。于剛表示，未來(lái)SKU（Stock Keeping Unit，庫(kù)存量單位）甚至?xí)黾拥綌?shù)百萬(wàn)。與之對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商同樣是一個(gè)龐大的數(shù)字，單靠人腦來(lái)管理肯定行不通。因此，1號(hào)店的第一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)就是開(kāi)發(fā)軟件系統(tǒng)，除基本功能軟件如財(cái)務(wù)軟件外，所有系統(tǒng)軟件都是其自主開(kāi)發(fā)的。整個(gè)系統(tǒng)包括會(huì)員管理、倉(cāng)庫(kù)管理、配送管理、庫(kù)存管理等十幾個(gè)模塊。1號(hào)店在武漢研發(fā)中心到年底會(huì)達(dá)到400多人的規(guī)模。
與書(shū)籍、IT產(chǎn)品不同，1號(hào)店的庫(kù)存管理難度在于，其商品都是有保質(zhì)期的快速消費(fèi)品，高損耗風(fēng)險(xiǎn)很大。1號(hào)店的秘密在于，每個(gè)管理部門(mén)都有一個(gè)運(yùn)營(yíng)儀表板（Dashboard），這些儀表板由中央數(shù)據(jù)處理團(tuán)隊(duì)控制，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)情況，還能夠每天生成報(bào)表，總結(jié)出需要解決的問(wèn)題和需要改善的指標(biāo)，比如缺貨率多少、客戶(hù)投訴情況等等。“就像溫度計(jì)，能實(shí)時(shí)測(cè)出是否發(fā)燒。”于剛說(shuō)。
這對(duì)于庫(kù)存管理尤其重要。比如，生鮮、快消商品保質(zhì)期的管理，系統(tǒng)會(huì)設(shè)定先進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的貨品先出倉(cāng)庫(kù)，還會(huì)自動(dòng)處理訂單數(shù)據(jù)，找出哪些貨品流動(dòng)性更大，哪些是長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有流動(dòng)的，便于相應(yīng)地安排促銷(xiāo)計(jì)劃，以保證流動(dòng)性低的貨品盡快賣(mài)出。同時(shí)，如果出貨的日期超過(guò)了規(guī)定的時(shí)間，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)設(shè)置禁止。“每天我們都要收發(fā)幾萬(wàn)件貨，而且交易量還在不斷增加。”1號(hào)店運(yùn)營(yíng)副總裁王海暉對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
對(duì)缺貨率的實(shí)時(shí)監(jiān)控則幫助實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量、現(xiàn)金流和報(bào)廢率的平衡。“周轉(zhuǎn)太快，缺貨率就太高，不能滿足顧客需要；周轉(zhuǎn)太慢，商品報(bào)廢率和資金流壓力就會(huì)上升。”于剛說(shuō)，現(xiàn)在1號(hào)店的庫(kù)存周期為30天，今后希望進(jìn)一步縮短，做到20天左右。
王海暉所在的運(yùn)營(yíng)部門(mén)還負(fù)責(zé)總結(jié)、提出流程改進(jìn)方案，然后由IT部門(mén)完善系統(tǒng)功能。“最主要的設(shè)計(jì)師其實(shí)就是顧客。”王說(shuō)。1號(hào)店聘請(qǐng)了第三方市場(chǎng)調(diào)研公司去做常態(tài)性的顧客體驗(yàn)調(diào)查，每周都會(huì)收到幾千份顧客問(wèn)卷。比如，1號(hào)店的個(gè)性化配送功能就是采納顧客建議的結(jié)果，有顧客反映，米和面這樣的商品不像手機(jī)，白天送到家沒(méi)有人收貨，送到辦公室還要自己扛回家，擠公交、地鐵很辛苦。因此，1號(hào)店推出個(gè)性化配送功能，顧客可以選擇發(fā)貨時(shí)間，以確保在方便的時(shí)段收貨。
完善系統(tǒng)的最終目的是優(yōu)化客戶(hù)體驗(yàn)。于剛認(rèn)為電子商務(wù)最終勝出的關(guān)鍵還在于客戶(hù)體驗(yàn)，這一完整流程包括商品豐富度、價(jià)格、購(gòu)買(mǎi)便利程度、配送是否準(zhǔn)時(shí)到位等各環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)都要做好。比如，搜索系統(tǒng)要好，顧客能很快搜索出需要的商品；搜出來(lái)之后，產(chǎn)品描述要詳細(xì)；下單、付款、送貨都要順暢。
1號(hào)店的定價(jià)原則是低于傳統(tǒng)渠道3%至5%。這個(gè)數(shù)字是與傳統(tǒng)零售成本進(jìn)行比較得出的差值。比如，傳統(tǒng)零售有物業(yè)成本和更多的人力成本，而網(wǎng)上超市則多出了包裝和配送的成本。于剛表示1號(hào)店并不是采取價(jià)格戰(zhàn)策略，只不過(guò)將成本上低下來(lái)的三到五個(gè)百分點(diǎn)體現(xiàn)在價(jià)格上，回饋給消費(fèi)者。利潤(rùn)率則與傳統(tǒng)零售基本持平。“只要超市能盈利，我們就能盈利。”
1號(hào)店的商品大多是生活必需品，消費(fèi)者一旦建立起信任，就會(huì)產(chǎn)生較高的客戶(hù)忠誠(chéng)度。1號(hào)店有幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)目前在業(yè)界是領(lǐng)先的，比如3%的顧客轉(zhuǎn)換率（即來(lái)訪客戶(hù)中有多少百分比會(huì)下單購(gòu)買(mǎi)）高于業(yè)界的平均數(shù)字1%至2%，每位顧客平均瀏覽頁(yè)數(shù)是12頁(yè)，業(yè)界平均是7至8頁(yè)，顧客中50%至70%都是重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的老顧客。
在管理層的影響之下，重視客戶(hù)體驗(yàn)的理念幾乎已經(jīng)融入到1號(hào)店的企業(yè)文化中去了。在1號(hào)店的管理層周會(huì)上，演講PPT的第一頁(yè)總會(huì)是客戶(hù)滿意度。“一般公司都是把財(cái)務(wù)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)放在第一頁(yè)的。”王海暉說(shuō)。
于剛承認(rèn)，1號(hào)店也走過(guò)彎路。比如早期的推廣方式采用的是傳統(tǒng)的海報(bào)廣告等，但很快發(fā)現(xiàn)投資回報(bào)率太低而且不可控，很難在全國(guó)推廣，在三四個(gè)月后才找對(duì)路子。自建倉(cāng)庫(kù)和配送能力的重要性也是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后才猛醒。“一些決策因?yàn)樘欤e(cuò)了，但我們也接受（這一代價(jià)）。因?yàn)閷?duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，速度就是一切。”于剛告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他預(yù)計(jì)，1號(hào)店在銷(xiāo)售額達(dá)到60億到100億規(guī)模后，才能實(shí)現(xiàn)盈利。
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