王漢華每年去亞馬遜美國總部（華盛頓州的西雅圖）的次數(shù)并不多。去年一年，他在西雅圖逗留的時間不超過十天，但是他卻得到了老板亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff·Bezos）給予的充分信任和自由——在中國建立自己的物流公司，這也是亞馬遜在全球唯一一家擁有自有物流公司的國家級分公司；在過去一年時間里，亞馬遜在全球新開設了13個運營中心，其中5個都在中國。甚至，貝佐斯還主動提出給他多于2009年兩倍的預算金額，用來拓展亞馬遜在華市場。
就是這樣一個得到全球最大電子商務集團老板高度首肯的中國總裁，王漢華的辦公室小得不到十平方米，他說這“已經(jīng)夠用了”。可就在這局促狹小的房間內(nèi)，王漢華領導的卓越亞馬遜在2010年錄得的銷售額，比2009年取得了三位數(shù)的增長。
2010年12月21日，北京遠洋國際大廈，冬日里的和煦陽光明快地照進卓越亞馬遜北京總部。在王漢華的小屋子里，他向《IT時代周刊》道出了卓越亞馬遜在穩(wěn)中求升的過程中，通過先進的后臺支持技術，成為電子商務領域中消費者口碑頗好的企業(yè)的故事。
要增長，更要持續(xù)性
《IT時代周刊》：有競爭對手近年來的增長是爆發(fā)性的，平均每年銷售增長率達300%。相對而言，卓越亞馬遜增長較慢。您之前說過一句話，“如果只要求快我們可以做到，但這缺乏持續(xù)性”。那么，您怎樣看待B2C企業(yè)的爆發(fā)力和持續(xù)性？
王漢華：目前，卓越亞馬遜有四大產(chǎn)品線——圖書音像、數(shù)碼3C、快速消費和日用百貨。對于每一個產(chǎn)品線，我的看法是都可以快速增長，但一定要有可持續(xù)性。
舉個例子，現(xiàn)在有些電子商務網(wǎng)站是“批零兼做”的運營方式。批發(fā)確實很容易瞬間增加銷售量，但是這種方式在卓越亞馬遜是不被允許的。在整個電子商務供應鏈中，我們對于廠商而言扮演的是零售商的角色，如果零售商“越界”，不做零售而是批發(fā)，就一定會沖擊供應商的渠道，打破固有的價格結構，這不是卓越亞馬遜的價值所在。
《IT時代周刊》：短期盈利很簡單，持續(xù)性的盈利是個問題。
王漢華：短期、小規(guī)模的盈利很簡單，但是如果要把網(wǎng)絡零售企業(yè)做成百年老店，那就需要一定規(guī)模以上的盈利。所以，我覺得我們現(xiàn)在的規(guī)模還不夠，還可以再擴大十倍、五十倍。
《IT時代周刊》：您之前曾說過“整個市場五年之后會見分曉”。五年的時間在電子商務發(fā)展周期是怎樣一個階段？對于投資方來說，五年的時間是不是會太長了一些？
王漢華：五年的時間說長不長，說短也不短。互聯(lián)網(wǎng)作為電子商務的一個工具或者是手段在近幾年發(fā)展迅速，將來，人們會更進一步意識到電子商務的成長性。
反觀亞馬遜，它在美國走過的路同樣如此，它在美國發(fā)展到第八個年頭的時候才開始盈利，這是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的規(guī)律，也是網(wǎng)上零售發(fā)展的規(guī)律。
技術帶動產(chǎn)業(yè)
《IT時代周刊》：當前電子商務企業(yè)間主拼的是物流、資金、倉儲等，但是未來，技術因素在電子商務中可能占有更大的比重。
王漢華：沒錯，技術是互聯(lián)網(wǎng)非常獨特的東西。
卓越亞馬遜在技術方面分前臺和后臺。前臺技術主要用于提高用戶體驗，表現(xiàn)在頁面的個性化、訂單流程的清晰化以及其他有利于消費者的創(chuàng)新細節(jié)。
如果去線下買東西，促銷員可能是強硬地向你推銷，但我們的前臺推薦是根據(jù)消費者的購物歷史、興趣愛好而進行的一種智能推薦。卓越亞馬遜上不做任何
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本文標題：對話卓越亞馬遜王漢華：讓技術成為電子商務的“明日之星
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