編者按/ “代工帝國”富士康一直是中國制造的典型代表，一家有著數(shù)十萬產(chǎn)業(yè)工人的企業(yè)，管理難度呈幾何級的增長。也因為富士康是蘋果最大的代工廠，其眼球度之高讓富士康的很多問題成為公眾關注的話題。
最近郭臺銘的煩心事很多：iPhone5的產(chǎn)品良率低，遭遇蘋果退貨，渠道受挫，更頭疼的是富士康鄭州又發(fā)生了員工墜樓事件。一系列的煩心事暴露了富士康管理的哪些問題?新生代農民工在溝通管理上有何更好的方法?請看本期報道。
富士康管理再遇“反生產(chǎn)行為”
蘆山地震后，富士康總裁郭臺銘盡管捐出5000萬元，與蘋果公司一樣，僅次于三星，但他自己的煩心事其實頗多。
一方面，因蘋果公司出貨難達預期，富士康一季度營收同比下滑19.21%;同時，因iPhone5等產(chǎn)品良率較低，公司遭遇蘋果退貨500萬～800萬部，返工成本高達10億～16億元。另一方面，富士康渠道謀局屢屢受挫，入股夏普亦被擱置。
但讓63歲的“代工之王”最感無助的，恐怕還是“五一”前鄭州園區(qū)兩名員工“墜樓”身亡。外界很難不去類比2010年發(fā)生于富士康的員工系列墜樓事件。
“具體到極端事件上，沒有深入調查前，我們不能簡單演繹或推測原因，但不僅是富士康這類臺資公司，中國制造企業(yè)其實都需要反思自己的管理狀態(tài)。”南開大學商學院人力資源教授呂峰說，新形勢下，制造企業(yè)如何疏導員工“反生產(chǎn)行為”、工會如何發(fā)揮更積極作用減少員工“行為溢出”等課題，這些工作啟動的緊急性其實迫在眉睫。
三大管理悖論
“鐵木真模式”與員工的矛盾、管理灰度的執(zhí)行標準、產(chǎn)線自動化問題是富士康一直存在的“管理悖論”。
所謂“反生產(chǎn)行為”，亦稱反生產(chǎn)工作行為(Counterproductive Work Behavior，下稱CWB)或反生產(chǎn)力行為，是指個體表現(xiàn)出的對組織或組織利益相關者合法利益具有或存在潛在危害的有意行為。
按照西方管理學的研究，CWB一般發(fā)生于員工對組織滿意度不高的情況下，從而出現(xiàn)曠工、遲到、怠工、不按規(guī)定流程操作、侵吞財產(chǎn)、蓄意破壞、人身攻擊、辱罵、身體傷害、性騷擾、散布流言、暗中陷害、拉幫結派、爭權奪利等不利于組織管理和利益的日常行為。
說到富士康，除了具體個案的員工個人因素外，不少媒體將富士康鄭州員區(qū)兩名工人的“墜樓”歸結為對“靜音模式”的不滿。
所謂“靜音模式”，即富士康員工在進入車間后不能說任何與工作無關的內容，即使談論工作也不能讓第三人聽到;而三人以上的談話必須在線長辦公區(qū)談論，否則就可能受到處罰甚至被開除。
這是4月初清明節(jié)后富士康鄭州園區(qū)開始推行工作整頓實施的新規(guī)定。雖然目前并沒有直接證據(jù)表明兩名員工身故與此有關，但富士康的“管理悖論”確實一直存在。
悖論之一是“鐵木真模式”與員工的矛盾。作為代工企業(yè)，富士康稅后凈利潤率一般只有2%～3%，為了快速滿足客戶訂單，富士康常將閑置事業(yè)群的產(chǎn)線員工臨時抽調到業(yè)務繁忙的事業(yè)群。上世紀八九十年代，富士康甚至研究出可以將廠房和生產(chǎn)線設備快速搬運到異地、重新組裝盡快生產(chǎn)的模式，內部稱之為“鐵木真模式”。
彼時，鐵木真模式并未遭遇太大的實施阻力，但2010年前后，當新一代農民工成為富士康生產(chǎn)線主力軍后，很多員工因為對大城市生活的向往、在某個城市安家落戶等具體情況的出現(xiàn)，在富士康內部被稱為“分流”的員工大規(guī)模快速調動和重組遭遇挑戰(zhàn)——很多員工寧可離職也不愿離開當下的工作城市。于是，2010年下半年，郭臺銘不得不開啟富士康最大規(guī)模的北上、西進，借助成都、鄭州等地政府的力量，招聘當?shù)毓と恕?/p>
但問題在于，富士康過于龐大的“代工帝國”，其訂單與客戶運營狀況密切相關。2010年后，隨著蘋果、三星產(chǎn)品大行其道，諾基亞、摩托羅拉等公司江河日下，其在富士康的訂單也日趨縮減，閑置出來的成熟的產(chǎn)線工人仍然面臨離職或“分流”難題。
悖論之二是管理灰度的執(zhí)行標準。2010年之前，富士康內部設有稽核等部門監(jiān)督員工工作，保證產(chǎn)品質量;但在遭遇系列員工墜樓后，過于枯燥的生產(chǎn)過程、嚴苛的管理制度備受指摘，富士康遂在管理中增加了人性化做法，如在產(chǎn)線員工工間休息時提供凳子;但隨著內部管理灰度的提高，iPhone5對制作工藝要求極高，新員工的不良率大幅提升，進而導致前述500萬～800萬部手機的“返工”，靜音模式重回產(chǎn)線，員工的抱怨和社會輿論壓力再度襲來。
悖論之三是產(chǎn)線自動化問題。同樣是2010年下半年，郭臺銘喊出了3年內富士康裝備100萬臺自動化機器人的“豪言”。兩年多來，盡管富士康產(chǎn)線的機器人確實多了些，但這些名為FOXBOT的機器人更多只是簡單的機械臂，只能重復簡單動作，而富士康從事電子代工的復雜組裝業(yè)務仍然需要大量工人。
群體冷漠
因為人多，絕大多數(shù)都不是負責人，可能主動站出來幫助別人的會因為“責任擴散”而相應減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
大規(guī)模、低利潤的富士康管理模式下，管理悖論還有不少，但整體上，集中了十幾萬乃至幾十萬人的富士康工廠園區(qū)，確實讓絕大多數(shù)產(chǎn)線工人很容易就迷失在茫茫人海中。
“人數(shù)的增多意味著管理難度幾何級數(shù)的增長。隨著員工數(shù)量的增多，種種組合，包括員工情緒、性格等，都可能成為各種管理意外事件的突發(fā)誘因。除管理控制的難度極大之外，每個員工很容易產(chǎn)生明顯的無助感，覺得得不到組織的支持和幫助。”呂峰說，因為人多，絕大多數(shù)人都不是負責人，可能主動站出來幫助別人的會因為“責任擴散”而相應減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
這樣的闡釋似曾相識。
早在2010年，富士康系列員工墜樓事件后，郭臺銘等富士康高管集體反思，采取了一項重要舉措是“減少富士康作為一個企業(yè)辦社會”的干預程度。
譬如，盡管富士康龍華園區(qū)提供了餐廳、游泳池、網(wǎng)吧等“小社會”功能，但40多萬員工的密集聚居還是容易導致各種問題發(fā)生，包括員工宿舍的熄燈管理難度——員工之間因工作時段、崗位不同，同一時間的熄燈管理容易導致矛盾;而同一宿舍內員工彼此間的并不熟悉，導致其疏離感強烈，宿舍長很難有足夠精力和意識去關注每位成員。
因此，在遷往鄭州和成都后，富士康轉而開始由自建員工宿舍變?yōu)閷ν獬邪蓪I(yè)的社會機構來提供服務，力圖提高員工滿意度。
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