金鑫(學大教育集團CEO)也遇到過同樣的問題。在一個快速增長的市場環境中，想要順勢而為，卻不得不忍受蛻變的陣痛。
這幾乎成了中國培訓教育行業的標準路徑，或者說是一場資本的“成人禮”。因為學大教育在2007年和2008年的第一次大規模擴張，和在此之前剛剛拿到鼎暉創投的1000萬美元融資不無關系。
資本的涌入讓這個行業有了充足的活力，在這個罕見的國有資本缺失的行業里，資本幾乎占據著商業邏輯里最顯眼的位置。但它的背面，卻是人才脫節、流程混亂、管理松散……而對外瘋狂的擴張卻看似是防止內部矛盾的唯一道路，這幾乎是個悖論。
于是，經歷了一段“草莽期”之后，金鑫這幾年思考最多的就是節奏問題。學大教育依然保持著高于30%的增長率，每年新增的網點也在70個上下，而相對于它一對一輔導的商業模式，速度注定是一塊拌著毒藥的蜜糖。
“這幾年我們一直在完善內部管理。未來的行業一定是比拼對用戶需求的理解，這個服務性的行業本來就對價格不那么敏感，所以現在的亂象都不足以定義這個行業，它會逐漸地回歸教育的本質。”金鑫說道。
這個和咖啡館神似的行業有著太多不同于常規經濟現象的特質。
據德勤報告估算，2012年，中國教育市場將達到9600億元人民幣，但即便像新東方這樣的行業老大，也沒有占到整個市場的1%(新東方2012年的營收還不到8億美元)。細分到中小學同步輔導市場，如果把新東方、學而思、學大、巨人和安博京翰一對一這5家公司的該項業務營收加在一起，也不到整個市場的2%。
咖啡館行業會有星巴克這樣量級的大公司，但絕大部分的市場份額依然被把持在那些小咖啡館手里。培訓教育行業的本地化更加明顯，這個本就不那么標準化的行業衍生出了眾多細分市場。甚至在每個城市，都會存在那些上億元收入的不知名的小培訓機構。
而一對一教育則被認為是最不可能像工業時代的商品那樣，被無限地復制。它基于人的需求，也就是說如果需求無法窮盡，那么學大教育提供的產品服務就必須覆蓋所有的領域。
但這又是一個最容易標準化的非標準產品，一個學生、一名老師、一張桌子、兩把椅子，這就是一對一的標配。“應該說個性化教育很難用一個固定的形式來表達，同樣是中考，兩個學生是同桌，而他們學的東西都可能千差萬別。”金鑫說，“它不會有一個固定的節奏，今天講相遇問題，明天講追擊問題。我們的老師會根據學生的自身狀況，先補弱，這樣的服務就更有針對性。”
實際上，在一對一教育剛剛出現之時，因為和新東方的標準化課程相左，并不被看好。學大教育就像一個布道師那樣，承受著各種誤解甚至嘲笑。但如今，這反而成了行業里最堅挺的需求點。它迎合了獨生子女的訴求，不但能提高分數，還能通過各種個性化的服務解決學生學習自覺性的問題。
這種無形的服務抬高了競爭門檻，也降低了進入市場的風險。一些以班級為主的培訓機構依賴于與當地學校和教育機構的關系，一方面，它們的課程需要和學校接軌；另一方面，這種商業模式本身基于規模效應。所以，各地的招生政策不同，這些機構不得不疲于奔命。若是碰上一個非常強勢的地方品牌，那么就幾乎沒有進入的機會。“而學大卻沒有這樣的困擾，我們的服務比較靈活，進入到一個市場更多的是靠自身市場化的運作，去培養業務，很多時候不依賴關系。”金鑫稱。
但這也同樣意味著在這個本來就高度依賴人的行業里，人幾乎決定著學大教育的命運。2008年的“冒險”給金鑫上的第一課就是一個健康的人才培養規劃是多么的重要。“從30家開到100家，跟從250家開到350家完全不是一個概念。我們那時需要更多的師資、管理者和校長，這在短時間內去完成，壓力還是蠻大的。我們不得不火線地去提拔一些人，或者用一些經驗還不那么豐富的人。”
學大教育董事長李如彬后來回憶說：“2009年上半年，學大遇到了最大的挑戰。”這個挑戰包括：第一，擴張太快，管理和人才跟不上；第二，規模擴大了，成本也上來了；第三，“一對一模式的擴張節奏很難把握。”
學大教育成了一個“笨重”的人力密集型公司，因為全部是直營店，學大教育在2010年的專職教師就超過了5000人，并且絕大部分是全職，而現在更是逾萬人。
但金鑫坦陳從沒有考慮過所謂的特許加盟，雖然包括環球雅思這樣的行業巨頭已經驗證了加盟店模式的合理性，而且同樣是一對一教育的龍文，所謂的“共同創業”也可以理解為一種變相加盟。
Sylvan是美國最大的個性化教育品牌，它完全采用特許加盟的模式。和學大的施教方法相同，Sylvom先是通過問卷、面談和自己研發的軟件系統評測學生的學習問題，然后針對這些問題選擇有能力的教師來進行輔導。
它們之所以可以依賴特許加盟，正是因為把產品完全標準化了。“那些加盟商比我們更了解本地市場，因為我們是和人打交道，而族群與族群之間、地域與地域之間有巨大的不同。”Sylvan CEO庫恩說，“所以不僅僅是出于削減成本的考慮，更是執行個性化的理念。”據說在美國，幾個退休的大爺大媽就可以合伙經營Syl-van的一個學習中心。
如今，Sylvan的一個主要業務內容就是將自營店一點一點全部賣給加盟商，自己只做一個品牌經營者。“我們跟美國不同，他們的目的更明確，提高演講能力，或者是動手能力，他們自然可以把這種個性化給標準化。”金鑫稱，“直營管理難度大，會慢一些。但直營100%的利潤都是自己的，價值大于加盟體制，前期困難、壓力都很大，也確實冒了些風險，在保證直營前提下也沒有犧牲掉速度。”而且學大經營的并不是標準化產品，沒有統一管理，很容易就把牌子做砸，越大越危險。“所以，從這個角度講，上市還是很有益處的，我們至少會根據財務模型讓業務變得越來越具有預測性，而我們也可以更有目的地去匹配相關的資源。”曾經一段時間，包括俞敏洪在內的行業大佬都紛紛炮轟上市，他們認為正是因為資本市場使得教育脫離了本質，這些公司不得不為了速度而放棄質量。
如今，學大教育的節奏更加穩健，每年新增的網點在70家左右。這樣，人才隊伍的建設也有了合理的時間表。“好的校長一般的培養周期大概是1到2年，如果我們要開一個中心，就會在現有的這些校長資源里去選拔。在我們的機制里，好的校長一般要帶人。他會輔導副校長和他的助理，中心成熟了之后，要不然他去開一個新的中心，或者讓他的助理去開一個新的中心，讓他來監管，我們就是用這種傳幫帶的梯隊建設體系來培養新的校長。”金鑫稱。
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本文標題：學大教育的擴張之惑
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