被譽為 “中國文化概念一面旗幟”的美國上市公司華視傳媒(NASDAQ:VISN)，在上市5年之時卻深陷泥潭，面臨著上市以來最艱難的時刻。
2012年12月28日，華視傳媒收到了納斯達克上市資格部的通知，公司在過去連續10個交易日的股價未低于1美元，已經重新達到納斯達克繼續上市最低買入價的要求。這意味著華視傳媒退市危機暫時解除。
然而，對于華視傳媒董事局主席兼CEO李利民來說，解除退市危機并不意味著可以高枕無憂。在華視傳媒當前股價被嚴重低估，資本環境還沒有回暖的2013年，李利民將怎樣幫助華視傳媒轉危為安?
退市危機化險為夷
2007年12月6日，華視傳媒在成立兩年半之際成功登陸納斯達克，融資1.24億美元，成為深圳首個在納斯達克上市的文化企業，也是中國唯一一家在納斯達克上市的戶外數字電視領域企業。
不過，2012年以來，華視傳媒股價持續走低，自6月5日股票收盤買入價跌破1美元后，連續30個交易日未能刺破1美元的“天花板”。
2012年7月13日，華視傳媒收到了納斯達克的退市警告。如果公司在2013年1月9日前仍不能有效改善當前困局，將進入退市通道。
據了解，華視傳媒股價最高時曾達到22.38美元，但去年8月跌到了0.23美元的低點，股價縮水幅度超過98%。
回顧180天的救市行動，李利民聲稱那是“最為黑暗的日子”。為了解除退市危機，華視傳媒進行了一系列的成本優化，并對旗下資源重組、并股，這些措施令華視傳媒情況逐漸好轉，去年第四季度經營現金流轉正。
據李利民介紹，相關資源重組，包括終止與上海地鐵電視有限公司 (以下簡稱上海地鐵電視)原簽訂的有效期自2009年1月1日至2013年12月31日的為期五年的上海地鐵移動電視獨家廣告經營權合作協議。此外，廣九直通線、上海智能公交信息屏和深圳地鐵一號線列車車內媒體等持續嚴重虧損的獨家廣告經營權協議也相繼解除或優化。
“這些業務的資源主要是并購數碼媒體集團(DMG)后帶來的，放棄是因為業務的增長依然抵消不了成本。”李利民對《每日經濟新聞》表示，例如上海地鐵的平臺資源，當時并購成本過高，收購DMG的價格是1.6億美元，與上海地鐵電視的合同是5年8.3億元，相當于每年1.66億元的使用費。如今，經過多輪磋商，華視傳媒旗下的東方英龍于不久前與上海地鐵電視簽訂新了經營合作協議，以固定分鐘結算價格的方式繼續經營上海地鐵移動電視廣告業務。“這相當于我們甩掉了固定成本的包袱，大大降低了成本。”
2012年三季度，華視傳媒繼續加強在內容優化方面的戰略實施，除了引入傳統電視專業的創意人員進行內容的編排、制作外，還與香港衛視簽訂了戰略合作協議，以進一步優化節目內容。
李利民很清楚，這些重組只是給華視傳媒經營帶來了成本優勢，卻不足以解除華視傳媒的退市危機。“于是，我們通過技術手段——并股來防止摘牌。”
2012年11月29日，華視傳媒公告宣布了20股并1股的并股計劃。以前，每股ADS(美國存托股份)代表1股普通股，調整過后，每股ADS將代表20股普通股。
經過一系列的調整后，2012年12月28日，華視傳媒收到納斯達克上市資格小組的通知函，公司重新達到了納斯達克股票上市規則所規定的1美元最低標準。
DMG是個失敗的收購
在李利民看來，華視傳媒解除退市危機簡直是“大逃亡”：“這是我的人生低谷，從去年9月份到12月份，簡直是暗無天日，收到的都是負面信息。”李利民認為，渡過危機的華視傳媒可以繼續延續它的商業價值。
不過，李利民也向《每日經濟新聞》記者坦承：并購DMG是一個失敗的商業行為。
2009年10月15日，華視傳媒和DMG聯合宣布，華視傳媒以1.6億美元收購DMG，并獲得該公司所屬7個主要城市共計26條線路的地鐵移動電視廣告代理權，這宗收購在當時被業內普遍看好。并購完成時，華視傳媒的股價一路上漲到接近12美元。
不過好景不長，這宗被外界看好的國內最大的地鐵移動電視廣告代理權的收購案，卻讓并購雙方反目。
2010年12月28日，華視傳媒宣布，將以涉嫌財務欺詐對DMG包括戈壁投資和橡樹資本在內的多家前股東發起訴訟;后者也在2011年2月25日在美國提起訴訟，要求法院判決華視傳媒履行之前簽署的相關協議，并給予相應補償。
“過去7年，華視傳媒奔放式經營、快速融資與資本結合，這些都是可圈可點的，但是華視在快速成長期所犯下的錯誤，就是花了1.6億美元收購DMG。”李利民表示。
據李利民回憶，當時華視傳媒僅擁有不到53%的地鐵資源，還有47%~48%都掌握在DMG手中。眼看世博會馬上就要開幕，而華視在上海卻沒有一塊屏幕。
“(并購)是從全國規模、市場議價能力和占有能力等方面來考慮的，盡管當時董事局已經通過了，內審和會計師也都進去了，但并購缺乏更多的論證，結果造成了無法挽回的損失。”李利民指出，“上海地鐵方面的業務，我們增長在2.5倍到3.3倍之間，但仍抵消不了成本。”
李利民將去年對DMG并購而來的資源進行的重組形容為“壯士斷腕”：“如果不放棄，用我們CFO的話來說，華視的現金流肯定就會斷裂，企業就無法經營。但放棄之后我們優化了媒體資源，做了分鐘結算價模式和包時間模式，第四季度在上海的資源獲得了盈利。”
新模式覬覦流量分成
李利民坦承，2013年對于華視傳媒來說是最為關鍵的一年，為此，他為華視傳媒量身定做了一個“七年規劃”。
“過去我們老是傳統衛視的補充和延續，現在我們和傳統衛視形成了聯動和互動，只有互動的內容在我們這里增加了更多的收視率和收視點，這個衛視的節目才進行廣告招商和運營。”李利民認為，通過參與到節目的策劃中去，打造適合移動人群的節目，然后針對節目內容進行廣告招商，才能凸顯華視不斷貼合傳統電視的媒體屬性，獲得更多傳統電視廣告主的分羹，探索移動電視綜合營運新模式。
李利民透露，華視與各衛星電視臺的線下推廣模式將升級至欄目和“內容+活動”的全面聯動，華視與香港衛視等已經正式簽訂了全面戰略合作協議。
李利民表示，2013年的一系列措施，就是為了將華視傳媒從純粹的戶外廣告發布媒體中剝離出來，打造有自我品牌內容的、真正的移動電視媒體。“華視的新7年，將更加注重移動電視屬性。”
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