組織學習并不是一門新學問。在技術(shù)和知識飛速更新的時代，只有學習型組織才能更快地應(yīng)對不可預(yù)知的未來。于是，美國排名前500強公司中，大約70%建立了各種形式的企業(yè)大學，其中西門子管理學院、惠普商學院等跨國企業(yè)大學在中國聲譽鵲起。
而近兩年來，國內(nèi)企業(yè)大學的發(fā)展也勢如破竹，不少管理者希望通過適當?shù)募詈团嘤枺瑥浹a業(yè)務(wù)快速擴張造成的人才短缺。但直到現(xiàn)在，人們也無法為國內(nèi)企業(yè)大學的定位、目標和模式下一個確切定義。在許多經(jīng)理人眼中，眼下關(guān)于企業(yè)大學的諸多探討只是歌頌一個更美好的世界，卻并沒有為企業(yè)開出具體的藥方。
事實上，要評估企業(yè)大學的效益，我們并非沒有標準、工具和成功的案例。在Hay(合益)集團大中華區(qū)副總裁盛雁看來，企業(yè)大學的開展由一系列目標明確但分布很廣的學習活動組成，要想充分發(fā)揮這些學習活動的價值，就要“把企業(yè)大學當成一門生意來做”，確保所有的人員、時間、金錢等成本投入，都是以持續(xù)提升組織的核心競爭能力為最終產(chǎn)出。
定位之辯
《21世紀》：您認為，國內(nèi)的企業(yè)大學目前普遍存在怎樣的問題？
盛雁：目前，大多數(shù)企業(yè)大學多由培訓中心演變而來，在針對一線員工的、以提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水準為目標的培訓方面積累了很多經(jīng)驗，希望員工在企業(yè)大學學習一段時間后，工作的效率和產(chǎn)品的質(zhì)量得到提升。但另一方面，當企業(yè)大學僅僅聚焦于產(chǎn)品的質(zhì)量和工作的效率上，它創(chuàng)造的只是成本相關(guān)的競爭優(yōu)勢，離企業(yè)“最高學府”的定位顯然是有距離的�！白罡邔W府”的定位決定了一個組織未來的核心競爭力。從這個角度看，持續(xù)的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、運營模式創(chuàng)新、領(lǐng)導能力的創(chuàng)新是企業(yè)大學應(yīng)關(guān)注的重點，國內(nèi)的企業(yè)大學目前雖然有這個意識，但如何把持續(xù)創(chuàng)新的目標落實到企業(yè)大學的教育體系里還有很多的改善空間
《21世紀》：企業(yè)大學應(yīng)該被看做是企業(yè)的附屬品，還是引領(lǐng)企業(yè)未來發(fā)展的發(fā)動機？
盛雁：企業(yè)大學和一般商學院的區(qū)別，就在于它是與企業(yè)高度相關(guān)的。于是有一種概念是“企業(yè)勝則大學勝，企業(yè)衰則大學衰”，但這種思維有其局限性。我們可以看到一些電子行業(yè)的國際性大企業(yè)，它的企業(yè)大學早期都非常成功，但由于公司本身在創(chuàng)新上遇到的問題，企業(yè)大學也漸漸銷聲匿跡。但如果我們把企業(yè)大學所產(chǎn)出的人才能力定義為引領(lǐng)企業(yè)未來發(fā)展的引擎，情況就完全不一樣了。因此，我們不能把企業(yè)大學僅僅當成一個附屬性的后方部門看，而是把它看作思想的創(chuàng)新思想的平臺。
《21世紀》：在課程設(shè)置上，企業(yè)大學應(yīng)該如何考量？
盛雁：一般而言，企業(yè)的各個事業(yè)部門或多或少都有一些自己的課程，比如銷售部有銷售的課程，研發(fā)部有研發(fā)的課程。這些離業(yè)務(wù)線非常近的課程可以被納入企業(yè)大學的基礎(chǔ)課程體系。但企業(yè)大學最核心的課程應(yīng)該是高層最關(guān)心的組織相關(guān)問題，可能是高級領(lǐng)導人的培養(yǎng)、可能是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等，因為你不能在最重要的地方留白。
一種具體的做法是，HR需要通讀公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后與公司最高層坐在一起探討，要實現(xiàn)這種戰(zhàn)略，人才的短板在哪里？研發(fā)、技術(shù)、市場人才分別缺多少？搞清楚企業(yè)的短板后，再制定針對性的課程。
此外，企業(yè)大學還可以關(guān)注事業(yè)部之間的整合，及各事業(yè)部間如何協(xié)同的問題。需要指出的是，企業(yè)大學的課程必須非常注重實戰(zhàn)經(jīng)驗，決不能僅僅停留在書本層面。因為對成人學習成果而言，課堂知識的只能占10%，邊做邊學，學以致用是要占70%以上。
“一門生意”
《21世紀》：我們應(yīng)該如何衡量企業(yè)大學的投入產(chǎn)出？有沒有具體的指標？
盛雁：對企業(yè)的管理者而言，他們應(yīng)該把企業(yè)大學當做一門生意來做。首先，你要對企業(yè)的情況非常了解，尤其要知道每一次培訓所付出的機會成本，然后在上完課后衡量生產(chǎn)線上的效率是否提高了，業(yè)務(wù)的拓展能力是否變強了，是否真的可以為組織帶來新的發(fā)展思路。這些都是需要企業(yè)大學的領(lǐng)導者們時時思考的問題。
企業(yè)大學的顯性效益比較容易。第一是工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量的提升。第二是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的影響。企業(yè)通過對內(nèi)部員工甚至外部人員的培訓，是否能做到上下游的企業(yè)都以我的組織標準及語言行事，這也是非常重要的。而而關(guān)于企業(yè)文化、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、領(lǐng)導離提升等等，往往要有跨年度的跟蹤體系來評估。
《21世紀》：您認為，企業(yè)大學應(yīng)該如何搭建其組織架構(gòu)？
盛雁：國內(nèi)企業(yè)大學的架構(gòu)按不同的發(fā)展階段可以分為幾類。第一類比較初級，就是人力資源部下屬的培訓部，它會搜集一下大家的培訓需求然后開始安排課程。第二類企業(yè)大學實際是一個外聯(lián)部門，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部沒有能力做培訓，就會把一些中高層的管理人員送到國際知名學府深造，與國外的大學談一個合作。另一種企業(yè)大學的自身經(jīng)驗已十分豐富，它非常了解組織內(nèi)部的需求，會形成一個非常詳細的十個月到兩年的培訓計劃，少部分課程請外來人員教授，大部分課程由內(nèi)部講師培訓。第三類企業(yè)大學是一個三角架構(gòu)，總部的人員非常少，總部制定一個總的計劃，具體由各個地區(qū)的HR部門負責培訓，因為分公司的HR會更熟悉業(yè)務(wù)的需求是什么。這類企業(yè)大學就需要把握好集權(quán)與授權(quán)間的平衡。
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