“膨脹”和“失控”兩個(gè)關(guān)鍵詞，是凡客創(chuàng)始人陳年對2011年上半年的評價(jià)。那時(shí)候的凡客不斷出現(xiàn)在鎂光燈下：德勤評選其為亞太地區(qū)成長最快企業(yè)、凡客體成為新文化熱潮，連代言人韓寒、王珞丹、黃曉明都透露著一股“優(yōu)越”的氣息。而2011年初比頭一年增長400%的數(shù)據(jù)，讓凡客整個(gè)團(tuán)隊(duì)極度膨脹，接下來的半年內(nèi)，瘋狂的拓展品類、招人、擴(kuò)展城市……凡客與投資人一起期待一場似乎能看得見的繁榮。
不過這一切很快戛然而止，陳年開始注意到這種包括他自己在內(nèi)的膨脹情緒，這是2011年7月左右。陳年認(rèn)識到了公司出現(xiàn)的問題，但他并不能太確認(rèn)問題能出在哪里，畢竟他一直關(guān)心的數(shù)據(jù)——銷售額、新用戶、老用戶重復(fù)購買率都依然有不錯(cuò)的增長。于是陳年開始變換思考的路線，開始通過數(shù)據(jù)公司去調(diào)查這個(gè)角落的數(shù)據(jù)。
這是一個(gè)漫長的過程，也讓陳年從關(guān)注結(jié)果變?yōu)殛P(guān)注過程，現(xiàn)在對他來說產(chǎn)品周轉(zhuǎn)、庫存周轉(zhuǎn)、售罄、毛利率才是更更重要的指標(biāo)。“我過去看數(shù)據(jù)是錯(cuò)誤的，這一年來我才學(xué)會這些，如果公司的目標(biāo)是盈利的話，這些指標(biāo)會作為前提”。
說起2011年上半年所犯的幾大錯(cuò)誤，陳年將第一點(diǎn)歸結(jié)為“不自量力”，具體說來就是盲目拓展品類、導(dǎo)致品類看不懂、太多SKU，而品類里面有很多都是諸如飾品類便宜而又需要同樣物流成本的物品。這里面的案例還有物流，在最狂熱的時(shí)候凡客曾經(jīng)有30多個(gè)庫房，庫房里的庫存堆到一年都不用進(jìn)貨。而他也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司在大規(guī)模招人，但在上班時(shí)間卻有不少員工在喝咖啡閑聊。
這第二點(diǎn)錯(cuò)誤，則是“供貨模型”的缺失，當(dāng)然這是這一年來所有服裝品牌、或是垂直B2C共同面臨的話題，但這在凡客卻顯得壓力更大，因?yàn)楫?dāng)供貨商希望凡客給出一些備貨周期的建議時(shí)，凡客答不出來，理由是供應(yīng)商應(yīng)該更專業(yè)，而供應(yīng)商看不到凡客以商業(yè)機(jī)密為由拒絕透露的數(shù)據(jù)，也無法做出判斷。“我們之前太狂妄了，無視了這一銷售規(guī)律。”陳年感嘆到。
陳年回憶，去年7月他在內(nèi)部開會的時(shí)候，會有一種無所適從的感覺，各種品類、各種問題，沒有清晰的思路。而在9月結(jié)束的會議中，他則總算可以松了一口氣，因?yàn)榻M織架構(gòu)調(diào)整總算完成：凡客共有6個(gè)大事業(yè)部、6個(gè)小事業(yè)部共計(jì)12個(gè)事業(yè)部，產(chǎn)品線按照年輕、成熟、試錯(cuò)劃分共有19條。
這是一個(gè)痛苦的過程，調(diào)整、裁員、負(fù)面?zhèn)髀劺p身，但陳年用“病來如山倒”來形容，尤其當(dāng)他看到目前的各種數(shù)據(jù)，在9月已經(jīng)基本達(dá)到之前規(guī)劃預(yù)期時(shí)，他的感受是“病去如抽絲”。早在今年3月陳年就說過希望第四季度盈利，是否能夠如期完成？陳年認(rèn)為10月就可以做到。
伴隨著整個(gè)凡客的收縮調(diào)整，凡客旗下快遞如風(fēng)達(dá)也進(jìn)行了大規(guī)模調(diào)整，不僅人員從高峰時(shí)期的5000人收縮到2000人，還裁撤了十幾個(gè)分站站點(diǎn)。陳年對這件事情的解釋是，如風(fēng)達(dá)之前的擴(kuò)張是建立在對電商行業(yè)迅猛發(fā)展的基礎(chǔ)上，但實(shí)際上電商寒冬導(dǎo)致訂單量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于預(yù)期。
“電商企業(yè)確實(shí)不太適合自建物流。”但陳年認(rèn)為只有做過才能得出這樣的體會，“2000多人已經(jīng)是個(gè)不小的規(guī)模，如風(fēng)達(dá)會在這樣的規(guī)模下成為行業(yè)標(biāo)桿，接下來是否還會繼續(xù)擴(kuò)張，還需要看環(huán)境。”
在陳年看來，這樣一個(gè)排雷、治病的一年的根本目的，就是讓凡客產(chǎn)品回歸到力所能及的尺度。“凡客現(xiàn)在的病治好了，我們再慢慢去探索創(chuàng)新試錯(cuò)的可能，但至少我們知道怎么控制這個(gè)公司了。”
以下為陳年口述：
產(chǎn)品SKU減少一半
今年3月份我們董事會召開，確定了第四季度盈利的目標(biāo)。雖然7、8月份是銷售淡季，但是新用戶快速增長的時(shí)期，而9月進(jìn)入到秋冬新品銷售旺季，我們上新品的節(jié)奏會加快，這些天襯衫的增長非常快，這說明跟我們原來預(yù)期的秋冬變化完全一致。尤其8月最后一周淡季結(jié)束，過去半個(gè)月和8月底相比，我們整體收入增長已經(jīng)超過50%，從各項(xiàng)指標(biāo)來看，10月盈利都可能有戲。
去年凡客做了一系列的調(diào)整，最大的改善是產(chǎn)品。因?yàn)槿ツ攴部蛿U(kuò)張了很多品類，我們很多品類都做了收縮。我們當(dāng)初在規(guī)劃的時(shí)候提出，今年的產(chǎn)品要做到專注和專業(yè)。從去年9月底宣布成立5個(gè)事業(yè)部，到今天其實(shí)已經(jīng)是6個(gè)大的事業(yè)部，6個(gè)小的事業(yè)部，主抓19條線，這就是非常清晰的安排。
去年這個(gè)時(shí)候很混亂，5個(gè)事業(yè)部的成立也僅僅是為了調(diào)整的權(quán)宜之計(jì)。上上周我做了明年春天的規(guī)劃，就是在跟這11個(gè)事業(yè)部(原來12個(gè)事業(yè)部，合并了一個(gè))過19條線的規(guī)劃。比我去年感覺要輕松、清晰多了。去年這個(gè)時(shí)候什么都看不清楚，迷霧一團(tuán)。
首先是品類看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit庫存量單位)了，其實(shí)最重要的是沒有專注的團(tuán)隊(duì)做專注的事情。人的精力是有限的，內(nèi)容有很多，你不可能在去年前半年里面就完成團(tuán)隊(duì)的快速擴(kuò)張。實(shí)際上你加人也不可能能力跟得上。我們當(dāng)時(shí)的一個(gè)假定是，你做這么多SKU，匹配多少人，匹配什么樣的收入水平，這個(gè)判斷是空想。
你很想知道我們專注的幾大重點(diǎn)品類是哪些，但我去了幾個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)以后，發(fā)現(xiàn)大家把這個(gè)當(dāng)做最大的秘密，誰都不告訴我。我去問產(chǎn)品品牌的，我說你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么樣的，我問了三個(gè)小時(shí)，他都不告訴我。其實(shí)你統(tǒng)計(jì)不出來，但是凡客的東西是一目了然的。
我們裁撤了很多品類，可能用戶沒有太大的感覺。其實(shí)從我們內(nèi)部來說，感覺還是很明顯的。從用戶角度來說，還只是大類的分配，但是大類下面又做了很多SKU。我們的SKU比之前少了一半。
外界有種說法是覺得以前凡客擴(kuò)張?zhí)土耍泻芏鄮齑鎵毫Γ瑢?dǎo)致現(xiàn)在要收縮。但其實(shí)庫存壓力是一個(gè)財(cái)務(wù)的壓力，我們希望回到產(chǎn)品本身、關(guān)注客戶體驗(yàn)。從這一點(diǎn)上，我們在看的主要是自己的能力。我們對去年的評價(jià)叫做不自量力。既然是這樣一個(gè)評價(jià)，我們回過頭來可能關(guān)心的是：我們能力的邊界到底在哪里？我們到底能把什么東西做好。
昨天中午，我陪一個(gè)股東吃飯，他問我，你怎么定義你的產(chǎn)品。我說，我覺得自己能做好的產(chǎn)品我才做；我做不好的產(chǎn)品，或者完全超出我們能力范圍的就不做了。這不意味著那些產(chǎn)品不是好產(chǎn)品，是我們沒有能力做好。今天你在頁面上看到的分類和去年相比，可能沒有明顯的變化。但是實(shí)際上從內(nèi)部的數(shù)據(jù)來說，SKU的減少是非常大的。
這也是為什么裁了很多人，去年的冗余很多。有很多評論認(rèn)為這些舉措是為了盈利，但其實(shí)不是的，我覺得是減肥。如果說凡客還能夠掌握這些品牌，而且能夠把這些產(chǎn)品做好的話，我絕對不會傻到把它砍下來不做。是因?yàn)槲覍?shí)在覺得現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的能力就只能做到現(xiàn)在這樣。
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本文標(biāo)題：陳年治病救凡客：從失控到回歸力所能及
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