好樂買CEO李樹斌向百麗喊話，“可考慮體系外競爭。”自今年6月份以來，不斷有傳聞稱，百麗旗下系列品牌與好樂買、樂淘的授權合作存在爭議。至今在兩家網(wǎng)站上輸入百麗旗下Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、Senda（森達）、Basto（百思圖）、JipiJapa、Millie’s、Joy & Peace、Mirabell（美麗寶）等諸多品牌中的任何一個，得出的結(jié)果都是：很抱歉，沒有找到符合您要求的商品。

　　好樂買與樂淘是中國鞋類B2C企業(yè)中最大的兩家店。最近樂淘CEO畢勝說，其移動端日訂單量已連續(xù)數(shù)日保持在3000單以上，占日總訂單量已過三成。也就是說，樂淘總的日訂單量已經(jīng)接近1萬單。好樂買的日訂單量與此相當。兩者今年的銷售額目標都是10億元。面對網(wǎng)上翹楚，百麗旗下系列品牌卻并未出現(xiàn)其中，有業(yè)內(nèi)人士就此分析認為，百麗正在逐漸收攏線上銷售權。

　　但我們依然記得，就在今年4月，百麗集團總經(jīng)理謝云立還曾說，“百麗傳統(tǒng)的銷售是開在每個女人走過的地方，網(wǎng)上的銷售是把產(chǎn)品展示在每個人點擊過的地方。”全網(wǎng)營銷自此成為百麗這家傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務的代名詞。半年不到，中國最大的鞋類企業(yè)從2008年即開始運作電子商務，并對其矢志不渝，如今它已改變了對的訴求嗎？

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城橫空出世

　　伴隨著這些變化同時發(fā)生的是，百麗一位不為人所熟知的人物走向前臺，他就是張學軍。張學軍2004年加盟百麗集團，后任總裁助理、高級副總裁，曾參與過百麗國際的融資、上市、并購等資本事件，并從2008年開始為百麗組建電子商務團隊，不過一直在幕后操盤很少露面。當時謝云立匯報的對象便是張學軍。但今年以來，他們兩人的關系卻發(fā)生了微妙的變化。

　　5月，百麗在上海成立了一家新的電子商務有限公司百麗電子商務（上海）有限公司，謝云立任總經(jīng)理。現(xiàn)有麗港鞋業(yè)（深圳）有限公司南山分公司所掌握的分銷商資源已經(jīng)全部轉(zhuǎn)移給這家新成立的公司，后者是百麗于2008年在深圳市南山區(qū)注冊成立的，當時專門用來運作電子商務業(yè)務（百麗的電子商務業(yè)務便是由此開始的）。而此時，張學軍卻從百麗副總裁的職位上“消失”了。

　　張學軍遞給記者一張名片，上面寫著“優(yōu)購網(wǎng)上鞋城CEO”，再無別的職位。優(yōu)購網(wǎng)上鞋城由百麗集團投資、控股，成立于今年初，7月1日正式上線。從在線資源來看，主要銷售百麗旗下系列品牌產(chǎn)品（包括代理品牌）。較為引人注目的是，在未來3~5年時間內(nèi)，百麗集團將為此投入2.5億美元。相對于5000萬美元投資好樂買，阿里巴巴1500萬美元投資名鞋庫，樂淘高達2億元人民幣的第三輪融資，百麗的這一數(shù)字并不遜色。

　　8月19日，百麗發(fā)出公告：成立于2009年初的百麗官方電子商務網(wǎng)——淘秀網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)完整遷移到優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，淘秀客服仍為已購買商品的用戶處理訂單，淘秀賬戶中還存有余額的消費者將在優(yōu)購網(wǎng)上鞋城以等額現(xiàn)金券的形式返還給，保證消費者權益。淘秀網(wǎng)并入優(yōu)購網(wǎng)上鞋城之后，意味著：今后優(yōu)購網(wǎng)上鞋城才是百麗唯一對外的電子商務交易窗口。

　　8月30日，張學軍帶著優(yōu)購網(wǎng)上鞋城COO張小軍、CMO徐雷首次亮相。而此時，卻不見謝云立的身影。

　　因為執(zhí)掌百麗全網(wǎng)營銷的緣故，謝云立早已是業(yè)內(nèi)家喻戶曉的人物。2010年，淘秀網(wǎng)上銷售在幾乎沒有任何投入的情況下，已超過每月1000萬元，網(wǎng)站轉(zhuǎn)化率達到2％，而當當、卓越用了10年才達到這個數(shù)字。在優(yōu)購網(wǎng)上鞋城出來之前，百麗已在開有11個直營店，100個加盟店，以及當當、卓越、京東、樂淘等眾多B2C分銷商。網(wǎng)絡格局全面鋪開。

　　人們不免猜測，百麗想讓張學軍與謝云立玩兒體系內(nèi)競爭？但淘秀網(wǎng)并入優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，又說明百麗其實是在統(tǒng)一電子商務交易門戶。那么，他們兩人究竟是何關系？優(yōu)購網(wǎng)上鞋城與百麗電子商務（上海）有限公司如何分工？這成為看透百麗電子商務的關鍵所在。

　　獨立的零售分支

　　張學軍不好意思地笑著說，“現(xiàn)在我必須跟謝云立要資源。”謝云立負責統(tǒng)籌百麗內(nèi)部的產(chǎn)品資源，為全網(wǎng)渠道搭建與傳統(tǒng)資源對接的IT系統(tǒng)，優(yōu)購上鞋城則成為其必須維系的眾多網(wǎng)絡平臺資源中的一個。張學軍與謝云立之間已是百麗體系內(nèi)與外的關系。

　　“優(yōu)購網(wǎng)上鞋城是一個全新的業(yè)務，獨立于百麗集團之外的業(yè)務。”張學軍從謝云立手里拿到貨之后，會放到自己的倉庫。目前優(yōu)購網(wǎng)上鞋城已經(jīng)在深圳建立1.8萬平方米的倉庫，在北京和上海建立的各6000平方米倉庫，也已經(jīng)投入運營。以前百麗電子商務只有很小的中轉(zhuǎn)倉，由中轉(zhuǎn)倉再發(fā)向全網(wǎng)，包括淘秀網(wǎng)。

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城想要尋找的，恰恰就是好樂買CEO李樹斌所祈求的“體系外競爭”，與謝云立則是上下游合作的關系。控股方百麗集團給優(yōu)購網(wǎng)上鞋城設計的未來是：不僅銷售百麗旗下系列品牌（包括代理品牌），還將銷售百麗體系之外的任何鞋服品牌。這是一個綜合類電商平臺，現(xiàn)在其直接競爭對手便是樂淘、好樂買等鞋類B2C，未來則可能與京東、凡客等同場競技。

　　百麗，這家傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的訴求，已經(jīng)不再只是增加一個銷售渠道那么簡單，而是要充當互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭，至少在鞋類產(chǎn)品中有如此希冀。優(yōu)購網(wǎng)上鞋城力爭在今年內(nèi)進入鞋類B2C網(wǎng)站前3，日訂單量突破5000份，3年內(nèi)實現(xiàn)盈利，3~5年內(nèi)實現(xiàn)營收占百麗整體業(yè)務的5％~10％。百麗國際上市公司2010年收入為237億元，同比增長20％。若按照此速度，2013年優(yōu)購網(wǎng)上鞋城的收入將達到40億元上下。張學軍便是此目標的實現(xiàn)者。

　　目前來看，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城在組織架構(gòu)和業(yè)務關系上，已完全獨立于百麗之外，不僅如此，從股權結(jié)構(gòu)上也希望引入有電商背景的戰(zhàn)略投資者。“我們想讓它更像一個獨立的電商平臺。”張學軍今后只向優(yōu)購網(wǎng)上鞋城股東負責。

　　如果說全網(wǎng)營銷是傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務的第一個階段，那么獨立B2C平臺則是更高一級。百麗對互聯(lián)網(wǎng)的訴求沒有變，全網(wǎng)營銷戰(zhàn)略也沒有變，變的是它的野心。百麗正在向更高級跨越，但它為什么可以？“你要知道百麗也是一家批發(fā)零售公司。”張學軍提醒大家關注百麗的真實身份。

　　今年1~6月，百麗國際上市公司總收入138.91億元，自有品牌收入為79.61億元，其他均為代理品牌業(yè)務收入，其中運動服飾類全部為代理品牌，這類收入就高達51.43億元。Nike、Adidas、Kappa、PUMA、Converse、Reebok、Mizuno、LiNing，這些一線知名的運動品牌在中國均由百麗代理銷售。

　　從收入比例上來看，百麗很多時候扮演著零售商的角色。百麗在中國大陸擁有13157家自營店鋪，而在中國較為強勢的國美、蘇寧也不過1000多家門店，即便是沃爾瑪在全球的門店總數(shù)也不過9000多家。正是由于如此近距離、大概率地接觸消費者，“所以，百麗對消費需求方式的變化非常敏感。”張學軍認為，百麗看清楚了互聯(lián)網(wǎng)零售趨勢才出手優(yōu)購網(wǎng)上鞋城的。

　　事實上，百麗內(nèi)部，與優(yōu)購網(wǎng)上鞋城并駕齊驅(qū)的新零售模式還有MAP店。中國零售特點與歐美不同，多以百貨商店為主，而歐美則以shopping mall為主。百貨商店是產(chǎn)品品類銷售，shopping mall是一站式購物，要求每個品牌店商品種類齊全。MAP店便是針對shopping mall設計出來的一種模式，云集了各種運動品牌，以求改變傳統(tǒng)百麗單品牌店的模式。目前MAP店已經(jīng)運行1年多。

　　如果將優(yōu)購網(wǎng)上鞋城放在百麗零售體系來看，它可以被精準地定位為：百麗集團布局未來零售發(fā)展的一個戰(zhàn)略分支。MAP店則是另一個分支。從這一點上來說，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城也算是傳承了百麗的傳統(tǒng)身份（即零售）。

　　不過，百麗的另一個身份是：制造。百麗旗下系列品牌鞋品，70％~80％是由百麗自己的工廠生產(chǎn)。這與耐克、李寧等完全“輕公司”運作的鞋類品牌完全不同。而這也是百麗得以成名的全產(chǎn)業(yè)鏈模式。在百麗內(nèi)部，從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷到零售，各個環(huán)節(jié)早已形成了非常良好的協(xié)作關系。這也使得百麗的毛利率比競爭對手高出10幾個點以上，今年上半財年百麗鞋類毛利率依然高達68.6％。

　　獨立在體系之外的優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，是否完全獨立于這條產(chǎn)業(yè)鏈之外？答案顯然是否定的。從戰(zhàn)略定位上即已看出，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城作為互聯(lián)網(wǎng)零售分支，與其他零售分支以及百麗生產(chǎn)，下的是一盤棋。

　　以特權嫁接資源

　　作為一個賣正品的零售商來說，如果店里沒有行業(yè)老大的產(chǎn)品，是說不過去的。就好比再強勢的國美、蘇寧，為了引入海爾，也不得不給其現(xiàn)款現(xiàn)貨一樣。百麗恰恰就是中國鞋業(yè)的老大。

　　百麗與樂淘、好樂買之間在百麗女鞋上的爭議，無論是彼此的競爭策略也好，是上下游關系破裂也好，都說明了一個問題：在電子商務發(fā)展初期的今天，百麗傳統(tǒng)制造企業(yè)的身份令其可以控制資源去向。其全產(chǎn)業(yè)鏈魅力再次體現(xiàn)。

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城身處百麗戰(zhàn)略之中，所享有的特權也是很多鞋類B2C望其項背的。優(yōu)購網(wǎng)上鞋城可以以百麗區(qū)域分公司的身份，去參加百麗訂貨會，然后再去謝云立那里協(xié)調(diào)資源。而其他鞋類B2C企業(yè)只能去百麗集團電子商務總經(jīng)理謝云立那里去尋找資源。無論是價格還是產(chǎn)品種類，相對于優(yōu)購網(wǎng)上鞋城來說，都隔了一層。

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城還可以享受百麗體系內(nèi)快速的補貨流程。在非標準化的時尚產(chǎn)品行業(yè)，零售商參加訂貨會確定一段時間內(nèi)的訂單量，但品牌商只會給該訂單量的40％，然后根據(jù)當季銷售情況，再進入補貨流程給剩下60％的貨。這個流程控制得好壞，就決定了企業(yè)的運營狀況。因為百麗擁有自己的工廠，所以可控性更好、速度更快。這也就是百麗備受業(yè)內(nèi)稱道的“柔性制造能力”。優(yōu)購網(wǎng)上鞋城自然可以享受其中，并借此減少庫存壓力。

　　此外，借助百麗的零售身份，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城可以直接與其所代理的品牌進行合作。淘寶的一個例子讓張學軍印象深刻，“一個做服裝的，2008年100萬元收入，2009年變成1000萬元，2010年變成1個億。優(yōu)購網(wǎng)上鞋城為什么不可以？我們有那么多的代理大品牌資源。”優(yōu)購網(wǎng)網(wǎng)上鞋城又多了對百麗代理品牌直供銷售的特權。此前，淘秀網(wǎng)對代理品牌也只是掛個樣子，出貨仍由代理品牌自己完成。

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城享受著體系內(nèi)的特權，同時與其他百麗區(qū)域分公司相比，它又多了體系外的優(yōu)勢。“我可以去百麗的外協(xié)廠，深圳各大給國際品牌代工的代工廠，看到好的鞋品，就可以引進過來。”據(jù)張學軍介紹，百麗內(nèi)部規(guī)定必須有20％~30％的外購比例，但也不能超過這個比例，“對優(yōu)購則完全沒有這個限制。”

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城貨品的豐富性因此得到保障。對于鞋品制造來說，鞋子楦形是最重要的，基本決定當季流行趨勢。根據(jù)楦形再變化出不同的樣式，比如魚嘴、漆皮、扣子等等小細節(jié)。優(yōu)購網(wǎng)上鞋城就可以在同一楦形的基礎上，定制不同于百麗樣式的鞋品，百麗工廠和外協(xié)廠正好提供了這種生產(chǎn)的可能性。這也是為什么優(yōu)購網(wǎng)上鞋城可以有30％以上的貨品與線下不同，從而保證了渠道體系的穩(wěn)定性。

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城獨立出來之后，還有一個更大的好處就是：薪酬體系完全遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的標準。這對一個傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商來說，尤為重要。“互聯(lián)網(wǎng)要體現(xiàn)的個人價值，確實要大于傳統(tǒng)企業(yè)。”一直在傳統(tǒng)領域工作的張學軍最開始也難以置信，“他怎么要給這么高的薪酬。”后來他想清楚了，“傳統(tǒng)企業(yè)固定資產(chǎn)占有較大比重，個人價值發(fā)揮的空間較小。”但是，如果要在傳統(tǒng)體系內(nèi)給電商人才高薪酬，勢必打亂體系內(nèi)標準。“像優(yōu)購網(wǎng)上鞋城這樣獨立出來，就不會有這樣的擔心。”

　　以特權的方式對接傳統(tǒng)資源，又以獨立的方式享受互聯(lián)網(wǎng)魅力。百麗對優(yōu)購網(wǎng)上鞋城放手一搏的決心，足已明志。但百麗也會保護優(yōu)購網(wǎng)上鞋城。

　　張學軍一直強調(diào)，只要是合理的競爭手段，比如不能300元進的貨，為搶占市場200元賣出去，不能打亂百麗價格體系，在這樣的前提下，百麗是可以與其進行商業(yè)合作的。但需要清楚的是，百麗掌握著游戲規(guī)則，何為合理，何為不合理，百麗說了算。這就是優(yōu)購網(wǎng)上鞋城的優(yōu)勢。

　　但優(yōu)購網(wǎng)上鞋城也有軟肋。

　　正如張學軍所言，這是一項全新的業(yè)務。以前百麗做電子商務時，都是委托上海商派公司來搭建IT系統(tǒng)，比如對接淘寶、京東、凡客等網(wǎng)上平臺，以及淘秀網(wǎng)的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在優(yōu)購網(wǎng)上鞋城要自己做IT系統(tǒng)，需要大量的技術人員，一切從零開始。年初時優(yōu)購網(wǎng)上鞋城只有兩個技術人員，現(xiàn)在也只有五六十人。不缺傳統(tǒng)資源的優(yōu)購，缺的是電商資源。

　　6月份，張學軍看著滿倉的貨物憂心忡忡。年初制定全年戰(zhàn)略預算時，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城訂了滿滿一倉庫的貨，但網(wǎng)站的各項體系其實并沒有完善。他不得不做了一個艱難的決定：按原定計劃上線。“如果我不上線，非標準時尚產(chǎn)品過了這一季，就成了爛尾貨，我等不起。”張學軍現(xiàn)在回想起來仍心有余悸。

　　上線初期，由于系統(tǒng)不穩(wěn)定、用戶體驗不完善，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城遭到很多詬病，比如網(wǎng)頁加載速度過慢、產(chǎn)品過少、送貨較慢等。張學軍卻看到了發(fā)展的空間，在這樣不完善的情況下，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城已經(jīng)突破3000單/天，如果完善了，訂單上來的速度會很快。張學軍正在期待年底5000單/天的到來，因為他認為只有達到這個數(shù)字，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城才有資格引入百麗體系之外的新品牌，明年才能實現(xiàn)8億元的銷售目標。

　　艾瑞咨詢統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年第二季中國市場交易規(guī)模達1792億元，同比增長76.7％。另據(jù)業(yè)內(nèi)人士披露，中國大陸鞋類B2C領域，擁有超過4000億元的市場份額，而目前僅開發(fā)了2％~3％。

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城要的是零售未來。正如張學軍說，“百麗用20年時間，打造出了線下鞋業(yè)的巨大門檻。現(xiàn)在則要開始花時間打造線上的門檻，這是一場經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，而對于我們更像是一種革命。”

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本文標題：百麗線上革命：網(wǎng)上鞋城出世 以特權嫁接資源

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