馬云第一次離自己想要打造偉大公司的夢想這么近，但也是第一次那么遠。
過去的“漫長一年”，馬云和阿里巴巴經歷了創業以來最可怕的風波與劫難，衛哲事件、淘寶假貨、支付寶VIE風波、“十月圍城”等危機讓阿里經歷前所未有的質疑。現在，隨著阿里與雅虎終于達成回購后者所持股份協議，此前懸在馬云頭頂的達摩克利斯之劍終于解下。一場更大的棋局也由此漸次展開，阿里巴巴B2B上市公司完成私有化退市、引入中投股東、5年內集團整體IPO等，重新獲得對阿里完整控制權的馬云顯然有了自己的“面壁人計劃”。
馬云
接下來呢？
“阿里做了13年，才發現電子商務剛剛開始。”阿里巴巴集團參謀長曾鳴說。阿里巴巴完成了從B2B到C2C、B2C的電子商務階段以及平臺形成期，開始步入生態系統的構建階段，而這一階段就是馬云的理想階段—讓天下沒有難做的生意，為電子商務公司提供“水、電、煤”。
前兩個階段的發展，阿里幾乎交出了近乎完美的答卷，收入、利潤、毛利都已成為中國互聯網界的巨頭。收入：除去旗下網絡交易子公司阿里巴巴網絡有限公司約10億美元的收入，去年阿里巴巴集團收入達到28億美元；利潤：據雅虎遞交監管機構的2011年年報顯示，阿里巴巴集團2011財年凈利潤為3.39億美元，比上財年的4246萬美元增長7倍；毛利：“集團所有部門的平均利潤率超過40%，旗下兩大購物網站淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。”如果能夠繼續保持這種高速增長，它甚至有望在2014年成為中國收入最高的互聯網公司。
良好的業績無疑是支撐公司愿景得以實現的強大基礎。但如果實現下一階段的愿景需要具備與前一階段的業務運營模式完全不同的能力，那現實又將怎樣演變？馬云的阿里就正處于新舊模式交替的尷尬境地。成，則長線增長；敗，則偏安一隅，甚至大廈傾倒。
尷尬來自于競爭態勢的轉變：阿里即將面臨生態系統之間的對決。目前，大多數IT互聯網公司已經完成了平臺積累期，比如蘋果、亞馬遜、谷歌，以及中國的騰訊、百度。在這個平臺上已經有足夠多的企業為其核心產品或業務服務，這個核心比如蘋果的移動產品、亞馬遜的電子商務、騰訊的社交產品。正是依托這些核心才生長出平臺，再到生態系統。比如騰訊要以社交為核心紐帶外延至電子商務甚至物流，而阿里則要從電子商務生意外延至社交，最后構建的都是一個生態系統。正如曾鳴所言，“阿里與騰訊殊途同歸。”
生態系統階段與前期的平臺競爭已截然不同。平臺期企業之間比拼的是規模和開放度，這些更傾向于業務層面，而生態系統之間比拼的是物種的豐富度和依賴度，更多的需要一些保障性基礎設施，比如云計算、物流、SNS技術。這些基礎性技術只有與業務架構形成合力，才能推動整個生態系統的成長。如何形成協同的合力，便成為每一個生態系統形成的基礎。
2012年，馬云將之確定為“修身養性”的一年，也是公司ONE COMPANY（一個公司）戰略實施的第一年。其意義也正在于：從控制權、組織架構和運營機制上，搭建出一個生態系統得以良性循環的協同架構，令其可控、穩定而有序地發展。“我們必須提升系統建設的能力，比如說我們怎么做業務決策，怎么做管理運營，怎么做組織文化建設。”阿里巴巴集團CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾表示，在一個新的生態系統面前，“阿里要補的課太多。”
今年以來阿里完成了一系列頻繁的動作：阿里巴巴上市公司的私有化、回購雅虎股權奪得控制權、阿里反腐、高管大輪崗、設立首席風險官等，但這些都只是搭建協同架構的第一步。接下來該怎么走？馬云和阿里自己也都不清楚。比如，如何打通C2B2B2S，即用戶到淘寶到天貓到阿里巴巴最終到服務的反向供應鏈整合系統？如何搭建適時暢通的物流系統？如何從搜索技術躍遷到SNS技術，最終形成生態系統的強依賴度、高生長度？如何杜絕生態系統必然帶來的壞的衍生物像差評師之流？如何保證生態系統不被競爭對手入侵？當騰訊平臺將電子商務獨立成一個子公司之后，便成為阿里必須防范的對象。 上一頁1 2345678 下一頁
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