馬云第一次離自己想要打造偉大公司的夢想這么近，但也是第一次那么遠(yuǎn)。
過去的“漫長一年”，馬云和阿里巴巴經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最可怕的風(fēng)波與劫難，衛(wèi)哲事件、淘寶假貨、支付寶VIE風(fēng)波、“十月圍城”等危機(jī)讓阿里經(jīng)歷前所未有的質(zhì)疑。現(xiàn)在，隨著阿里與雅虎終于達(dá)成回購后者所持股份協(xié)議，此前懸在馬云頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍終于解下。一場更大的棋局也由此漸次展開，阿里巴巴B2B上市公司完成私有化退市、引入中投股東、5年內(nèi)集團(tuán)整體IPO等，重新獲得對阿里完整控制權(quán)的馬云顯然有了自己的“面壁人計劃”。
馬云
接下來呢？
“阿里做了13年，才發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)剛剛開始。”阿里巴巴集團(tuán)參謀長曾鳴說。阿里巴巴完成了從B2B到C2C、B2C的電子商務(wù)階段以及平臺形成期，開始步入生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建階段，而這一階段就是馬云的理想階段—讓天下沒有難做的生意，為電子商務(wù)公司提供“水、電、煤”。
前兩個階段的發(fā)展，阿里幾乎交出了近乎完美的答卷，收入、利潤、毛利都已成為中國互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。收入：除去旗下網(wǎng)絡(luò)交易子公司阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司約10億美元的收入，去年阿里巴巴集團(tuán)收入達(dá)到28億美元；利潤：據(jù)雅虎遞交監(jiān)管機(jī)構(gòu)的2011年年報顯示，阿里巴巴集團(tuán)2011財年凈利潤為3.39億美元，比上財年的4246萬美元增長7倍；毛利：“集團(tuán)所有部門的平均利潤率超過40%，旗下兩大購物網(wǎng)站淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。”如果能夠繼續(xù)保持這種高速增長，它甚至有望在2014年成為中國收入最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。
良好的業(yè)績無疑是支撐公司愿景得以實現(xiàn)的強(qiáng)大基礎(chǔ)。但如果實現(xiàn)下一階段的愿景需要具備與前一階段的業(yè)務(wù)運營模式完全不同的能力，那現(xiàn)實又將怎樣演變？馬云的阿里就正處于新舊模式交替的尷尬境地。成，則長線增長；敗，則偏安一隅，甚至大廈傾倒。
尷尬來自于競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變：阿里即將面臨生態(tài)系統(tǒng)之間的對決。目前，大多數(shù)IT互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)完成了平臺積累期，比如蘋果、亞馬遜、谷歌，以及中國的騰訊、百度。在這個平臺上已經(jīng)有足夠多的企業(yè)為其核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)服務(wù)，這個核心比如蘋果的移動產(chǎn)品、亞馬遜的電子商務(wù)、騰訊的社交產(chǎn)品。正是依托這些核心才生長出平臺，再到生態(tài)系統(tǒng)。比如騰訊要以社交為核心紐帶外延至電子商務(wù)甚至物流，而阿里則要從電子商務(wù)生意外延至社交，最后構(gòu)建的都是一個生態(tài)系統(tǒng)。正如曾鳴所言，“阿里與騰訊殊途同歸。”
生態(tài)系統(tǒng)階段與前期的平臺競爭已截然不同。平臺期企業(yè)之間比拼的是規(guī)模和開放度，這些更傾向于業(yè)務(wù)層面，而生態(tài)系統(tǒng)之間比拼的是物種的豐富度和依賴度，更多的需要一些保障性基礎(chǔ)設(shè)施，比如云計算、物流、SNS技術(shù)。這些基礎(chǔ)性技術(shù)只有與業(yè)務(wù)架構(gòu)形成合力，才能推動整個生態(tài)系統(tǒng)的成長。如何形成協(xié)同的合力，便成為每一個生態(tài)系統(tǒng)形成的基礎(chǔ)。
2012年，馬云將之確定為“修身養(yǎng)性”的一年，也是公司ONE COMPANY（一個公司）戰(zhàn)略實施的第一年。其意義也正在于：從控制權(quán)、組織架構(gòu)和運營機(jī)制上，搭建出一個生態(tài)系統(tǒng)得以良性循環(huán)的協(xié)同架構(gòu)，令其可控、穩(wěn)定而有序地發(fā)展。“我們必須提升系統(tǒng)建設(shè)的能力，比如說我們怎么做業(yè)務(wù)決策，怎么做管理運營，怎么做組織文化建設(shè)。”阿里巴巴集團(tuán)CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾表示，在一個新的生態(tài)系統(tǒng)面前，“阿里要補(bǔ)的課太多。”
今年以來阿里完成了一系列頻繁的動作：阿里巴巴上市公司的私有化、回購雅虎股權(quán)奪得控制權(quán)、阿里反腐、高管大輪崗、設(shè)立首席風(fēng)險官等，但這些都只是搭建協(xié)同架構(gòu)的第一步。接下來該怎么走？馬云和阿里自己也都不清楚。比如，如何打通C2B2B2S，即用戶到淘寶到天貓到阿里巴巴最終到服務(wù)的反向供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)？如何搭建適時暢通的物流系統(tǒng)？如何從搜索技術(shù)躍遷到SNS技術(shù)，最終形成生態(tài)系統(tǒng)的強(qiáng)依賴度、高生長度？如何杜絕生態(tài)系統(tǒng)必然帶來的壞的衍生物像差評師之流？如何保證生態(tài)系統(tǒng)不被競爭對手入侵？當(dāng)騰訊平臺將電子商務(wù)獨立成一個子公司之后，便成為阿里必須防范的對象。 上一頁1 2345678 下一頁
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本文標(biāo)題：馬云離理想很遠(yuǎn)離退休很遠(yuǎn)：生態(tài)系統(tǒng)競爭開啟
地址：http://m.sdlzkt.com/a/guandian/yejie/20111229/146886.html
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