5月18日早上,我收到主編吳伯凡轉(zhuǎn)來的三封來自騰訊公司的郵件,詳述騰訊公司組織架構(gòu)變革的相關(guān)信息。這些郵件的發(fā)出略早于騰訊正式的官方信息發(fā)布,其中一封是騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰致內(nèi)部員工的信。
郵件的主要信息如今已被廣泛報道,即中國市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司宣布進行大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整。新架構(gòu)中,騰訊將所有業(yè)務(wù)劃歸到六大事業(yè)群,用事業(yè)群制取代已經(jīng)沿用7年的事業(yè)部制組織架構(gòu)。騰訊此番變陣,目的有二:其一,據(jù)此重點布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務(wù),強化平臺戰(zhàn)略;其二,可大可小,通過事業(yè)群制形成閉環(huán)高效的決策機制,以期各事業(yè)群能夠建立小公司般的 “聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢,來診治快速擴張所誘發(fā)的大企業(yè)病。同時,各事業(yè)群共享核心用戶和基礎(chǔ)服務(wù)平臺,以便同時利用大公司的資源優(yōu)勢。
馬化騰操控騰訊重組:企鵝高速增長遭遇危機
過去7年,這家公司的營業(yè)額翻了24番,從2004年的11.44億元增加至2011年的284.96億元;令人側(cè)目的是高速增長之下的穩(wěn)定高利潤率,2011年騰訊凈利潤率約為35.7%;資本市場若鶩以趨之,騰訊市值從2004年IPO時的62億港元攀升到2012年的近4000億港元,增加61倍,成就中國市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司,企鵝最終長成帝企鵝。就在騰訊逐步成為無所不能的帝企鵝時,它遭遇了前所未有的危機。
一方面,如馬化騰所言:“當(dāng)團隊規(guī)模變大后,很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病,打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?”為此,馬化騰特意問道《連線》創(chuàng)始主編、 《失控》作者凱文·凱利(KK),如何理解失控的智慧。馬化騰談及他對控制與失控的困惑。他對騰訊內(nèi)部問題表示出極大的擔(dān)憂,“比如員工人數(shù)增加非常快,去年增加60%,現(xiàn)在突破兩萬多人,文化的稀釋,包括管理方面其實會產(chǎn)生很大的問題”。
另一方面,這家公司因其“先抄后超”的競爭手法而備受詬病和抵制。一位兩年前 3Q大戰(zhàn)的親歷者曾與我談及 3Q對壘時的一幕:在馬化騰得知奇虎360用瀏覽器彈窗推薦那則“馬化騰領(lǐng)取深圳經(jīng)濟適用房住房補貼”的新聞后,正在會議中的他臉色鐵青,撇下眾人,一言不發(fā)走進辦公室,良久未出。
沒有人知道躲進辦公室的馬化騰的所思所想。不過此后的故事告訴我們,3Q大戰(zhàn)確實刺激馬化騰思危。
馬化騰花了兩年時間,給出他的解決方案:強化平臺戰(zhàn)略,建立有機的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài);同時,讓公司從“大”變“小”,創(chuàng)建一種可大可小的組織架構(gòu),以尋求控制與失控之間的平衡點。
說實在,很難從上述的字里行間領(lǐng)略到失控的智慧。用一種近乎宜家收納法的方案——將相關(guān)、相近的業(yè)務(wù)規(guī)整到同一個事業(yè)群——來調(diào)整組織架構(gòu),更像一條從失控走向控制的路徑。新的架構(gòu)有著更為清晰的邊界概念;而一般而言,分權(quán)的、流動的、靈活的、無邊界的組織架構(gòu),更有助于激發(fā)創(chuàng)造力。
在組織邊界更清晰后,中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司又會如何踐行創(chuàng)新?是守株待兔式的先抄后超,還是設(shè)計出一條偉大的、不作惡的、價值創(chuàng)新而非價值掠奪的創(chuàng)新路徑?正如KK在回應(yīng)馬化騰其對創(chuàng)造的看法所說的:“更加重要或者更加強大的應(yīng)該是推出產(chǎn)品的過程,這是一種藝術(shù)。真正要關(guān)注的是需要有一個非常創(chuàng)新性的過程,這個過程最后給我們帶來新的產(chǎn)品。”
最后,我必須說,如果再多一些對騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰的深入采訪,這期雜志的封面文章會完美些。不過,持續(xù)關(guān)注和解讀騰訊的發(fā)展,可以理解中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)演變和公司進化論, 為此增加些報道頻率,多費些筆墨和時間,是值得的。
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