陳年的“春天來了”，很大程度建立在糾錯基礎上，關鍵內容之一就是對公司架構史無前例的大調整。
這次調整打破了內部的條塊壁壘和存在的利益鏈，如今內部都說，協作效率明顯提高了，訂單、庫存管理明晰、合理了不少。
這令人不由想起不久前淘寶系“反腐”運動以及隨后發生的大輪崗，兩者的背景、激發動機、調整邏輯頗為相似。
煩惱確實相近。凡客去年也曾爆出管理混亂。譬如產品中心一名1987年出生的基層員工，一夜間竟能下數千萬元訂單，讓人看到混亂中滋生的腐敗。
淘寶“小二”群體中的腐敗已不算行業秘密。他們手上掌握著足以影響商家命運的資源，形成了巨大的尋租空間。
陳年說這叫“基層驕橫縱橫”，阿里巴巴則稱一些行為不當的員工為“野狗”。共同點在于，這是一個狂飆突進的行業。一線員工手握大量資源，“權限倒置”體現了互聯網行業的開放特征，但也滋生出成長的制度性問題，侵蝕著企業的競爭力，往往出現商譽危機。
談及凡客去年窘境，一名前高管說增速太快，內控上“蘿卜快了不洗泥”。而要“洗泥”要付出代價，電商業時間成本更高。某種意義上，發展速度與規模效應同語反復，但往往也是致命要素。比如，輪崗、搭建新架構都需要花時間，很多企業舍不得；同時，專程停下建設規范，完成后往往又趕不上行業變化之迅捷。
此外，演變迅捷的互聯網業在高速發展期也不適合以過于嚴密的規范加以束縛，否則很可能會“自廢武功”式地瞬間落后。譬如早年的易趣，敗于淘寶的原因通常被解讀為“收費與免費”之爭，而原易趣高管至今談及此事仍認為首惡在于當時eBay不顧本土團隊反對，強行將易趣納入eBay全球系統成熟規范體系，使其失去了本土創造力。
所以，問題的總爆發都是當企業遭困被迫放慢或主動盤整之際。
凡客是前者，在去年品類激進擴張之后，它遇到一系列問題，遭到連續質疑，IPO延后，它反而踏實下來，痛而改造；而阿里集團則是在私有化B2B業務，意欲打通各業務管理系統，期待日后集團整體上市前景，開始了一波大動作。
凡客調整有多重維度。一方面分拆產品中心，推動調崗，細化分權；另一方面增設直接與供應商對接的3個生產中心，與產品中心互為制約。
阿里集團近期也打出一套組合拳。微觀層面拿最紅火、爭議最大的聚劃算開刀，撤掉原負責人、重典處理相關案例，輔以調崗，持續整風。在此前的“政委”基礎上，阿里還新設廉政部，落實制度化。
阿里巴巴內部出現腐敗現象多是從2009年員工大擴招開始，所以馬云才會決定2012年大范圍凍結招聘。阿里巴巴HR系統負責人也說，在員工總數超過2000人之后，相比過去，企業在堅持價值觀塑造的同時，必然要更多依靠制度建設的力量。
這些問題，幾乎所有電商、互聯網企業或多或少都有。如何化解，要看各家自身節奏。增長不可少，調整、規范也是必需。
馬云有句話這么說：“在晴天修理屋頂。”陳年則說，凡客會一直“有態度”。
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