編者按：海爾集團首席執行官張瑞敏獲得了《經濟日報》評選的“2011十大創新人物”。在“2011中國自主創新年會”上他表達了自己對于創新的看法。在他看來，目前的互聯網時代決定了全世界所有的企業都要“改變自己”。
他說，現在是企業管理的3.0時代，企業組織應該是一個網絡組織。昨天的分工制、分工理論要讓位于今天的合工理論。
“所以過去是企業決定用戶，今天是消費者決定企業。你沒有別的選擇，只能用合工理論把原來很多分散割裂的部門合在一起，共同滿足消費者的需求。”
“加里•哈默有一句話非常有啟迪意義，就是說‘將人類束縛在地球上并不是因為地球的吸引力，而是因為人類缺乏創新’。”
“我始終認為不能把管理創新和技術創新割裂開來。如果說投入了多少資金，就是技術創新了，我認為這太狹窄了。應該在管理創新的前提下帶動技術創新。”
以下是他的演講全文：
非常高興參加今天的會議。會議對我們的獎勵是對我們自主創新的肯定（張瑞敏獲得2011中國自主創新年會“十大創新人物”）。但是，我認為創新是動態的，不是靜態的。
創新沒有所謂的成功，只有能不能取得成效。就是說如果能在變化中取勝，這個創新就是有效、有價值的。這個會議的主題非常貼切“世界經濟變局，中國創新應對”。應對什么？就是應對世界的經濟變局。在這個經濟變局當中，如果應對的好，通過創新能夠領先，這個創新就是有效的。我從企業管理這個角度談幾點體會和看法。
第一，我認為現在的企業管理創新正在遇到一個最大的挑戰和最大的機遇。我為什么說是最大的挑戰呢？因為傳統的經典的管理理論在今天的互聯網時代不太靈了，或者不太適應。傳統經典的管理理論是什么？可以說統治企業管理二百年的管理理論的基礎就是亞當斯密的《國富論》，大家看到亞當斯密的《國富論》，非常經典的著作，第一篇的題目就叫“論分工”。其中提到一個例子，如果作坊來制一個別針，每個人一天制不了幾根。但如果分工來做，每個人每天可以做4800個。這個具有非常重要的進步意義。他的分工理論使世界從手工小作坊邁向了工業化。
到今天為止，我個人感覺，分工理論對企業管理影響非常深遠�？梢钥偨Y為兩個層面的影響。第一個就是制造層面。它的貢獻就在于流水線，使得汽車（的價格）從貴到大家買不起，到成本不超過500美金，這就是流水線的貢獻。再一個就是企業管理層面，管理層面的貢獻就在于層級制。古典層級理論把層級制叫做官僚制�，F在每個企業，不管大小，都有很多部門，像財務部門、營銷部門。
但是，今天這個分工制、分工理論要讓位于合工理論。上世紀九十年代美國學者錢皮和哈默首先提出了合工理論。為什么要讓位于合工理論？因為這是互聯網時代決定的。互聯網要的是兩個字，就是速度。我在網絡上點擊一下，誰能滿足我的需求，我就要誰的。你不能告訴消費者說我是分工理論，我有很多部門，這些部門要協調以后，才能告訴你這個可不可以干。很顯然，消費者離你而去，你被消費者拋棄了。所以過去是企業決定用戶，今天是消費者決定企業。你沒有別的選擇，只能用合工理論把原來很多分散割裂的部門合在一起，共同滿足消費者的需求。這就是我們今天面臨的挑戰。
有一本暢銷書叫做《管理3.0》，是一個荷蘭人寫的。我覺得這本書大家應該看一下，非常好。它把管理分為1.0時代、2.0時代、3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學管理。2.0時代是流行概念，他說流行概念，我覺得說得非常好。有很多管理的工具和概念，但都沒有離開泰勒的科學管理。但我們今天進入3.0時代，企業組織應該是一個網絡組織。為什么是一個網絡組織呢？因為市場是一個網絡，企業網絡和市場的大網絡應該融合在一起。
同時，他又說企業應該是一個生命系統，而不應該是機器。為什么是一個生命系統？它會呼吸，應該和用戶同呼吸、共命運。這就是為什么我說它是最大的挑戰。因為整個的企業，不光是中國的企業，都在面臨著要改變自己。就像我們要進入管理3.0時代。所以也可以套用英國作家狄更斯的《雙城記》這本書當中開頭的一句話“這是最好的時代，這是最壞的時代”。
如果在互聯網時代，我們能夠挑戰自我，我們能夠創新，互聯網對我們來講就是最好的時代。如果我們不能挑戰自我，我們落后于這個時代，互聯網對我們就是最壞的時代。
我想說的第二點，海爾這幾年怎樣使我們的管理適應互聯網時代的要求，我們做了一些探索。我們自己正在摸索一個管理模式，我們叫做人單合一、雙贏的模式。所謂人就是企業員工，所有單不是狹義的市場定單，是市場的一個目標或者是用戶的需求。
人單合一就是把員工和他應該服務的客戶合到一起。所謂雙贏就是員工在為用戶創造價值的同時體現他的自身價值。我們凝練為兩句話，叫做我的用戶我創造、我的宗旨我分享。每個員工都有自己的用戶。企業分到每一個員工，他的客戶到底是誰，你根本分不出來。就是德魯克最著名的三問，企業的客戶是誰、為客戶創造的價值是什么、為客戶創造了價值自己得到的是什么。我們首先搞了人單合一、雙贏的模式。
提出這個模式之后，組織結構就要改變。美國企業式學者錢德勒有一個非常著名的理論叫做結構從屬于戰略的理論。就是企業的戰略確定之后，組織結構必須改變，跟著這個戰略走。我們這個組織結構就根據這個戰略改變了。前面我說分工理論帶來的是層級制的結構�，F在層級制結構，簡單的說就是金字塔，就是個正三角。最高領導在上面，一層層地下來，基層員工在最下面�，F在把這個組織結構倒過來，變成一個倒三角�；鶎拥囊痪�員工在最上面，然后下面是一層層的領導。一線的員工最了解用戶的需求，可以在第一時間提出用戶的需求，創造用戶的需求。
這帶來一個改變，就是企業的管理者和員工關系的改變。原來是員工聽命于管理者、聽命于企業，現在是企業的管理者要為員工提出的要求提供資源。也就是說原來員工如果完不成，管理者要指責員工、考核員工。現在員工完不成，很有可能責任在管理者身上。也就是由一線員工倒逼管理者。
我如果舉一個例子，可以很形象地說明這個問題。美國在現代化戰爭中打的是信息戰，一線沖鋒的士兵不是端著沖鋒槍的士兵，是一個信息化終端，可以利用信息化配置及時向信息中心報告現在是什么情況。如果有一個堡壘，可以申請總部的支援，比如導彈的支援，還是炮火的支援。如果沒有及時支援，這場戰爭如果失利，責任可能不在士兵身上。我們的倒三角也是這個道理，使得企業的管理者和員工共同對著一個目標，就是創造用戶需求。
進行了組織改變以后，還必須有一個保證，就是機制的保證。我們這樣做了之后，每一個員工都有自己的客戶，他自己和自己的客戶創造的價值簽訂一個契約，我們把它叫做全員契約。
美國一個非常有名的沃頓商學院，他們跟蹤我們幾年，和我們來討論的時候，他們認為我們的模式非常好。但是，假定成功，到美國去講，怎樣讓美國的企業接受？美國企業接受的就是一條，就是委托代理激勵契約機制。什么是委托代理激勵契約機制？委托人就是所有者，代理人就是企業的管理者。委托人就是這個所有者給管理者期權，管理者為了達到期權要求的指標，就必須拿出利潤。換句話說，所有者給管理者期權，管理者給所有者利潤。我說這是傳統管理。
如果在互聯網時代，一定是全員契約。因為每一個員工都明確自己的客戶，都為自己的客戶創造價值。而且我認為這一點也非常符合被稱為機制設計之父獲得諾貝爾獎的哈維斯提出的參與約束和激勵相容約束。參與約束就是參與的人愿意干這個事。激勵相容約束就是干這件事要得到的利益和集團的目標，以及集團要得到的利益是一致的。其實我認為中國改革開放以后，非常符合這個機制的就是聯產承包責任制。人民公社的時候，農民不愿意下地。但聯產承包責任制，農民自動下地了。我自己會算賬，打的糧食不管多么多，交夠國家的，剩下都是自己的。這個就是激勵效應。
我覺得對于企業管理來講，很重要的就是機制設立。如果一個驅動力驅動他自愿參與，你設置的機制是激勵不相容，喊破嗓子，員工是不會干的。
因為時間關系，不能展開談。我就談一談到現在為止我們還在探索之中，或者說句時髦話，我們正在路上。而且我覺得這條路是露天的，沒有目標的，因為沒有什么可模仿的。
但是，到現在為止，我覺得還是會堅定信心的。第一是因為這個方向。我自己有個體會，八十年代在干企業的時候，從八十年代到現在，我的出國分三個階段。從八十年代到九十年代，基本上是出國采購設備、原材料。九十年代到2000年這個階段，基本是出國建立工廠、貿易公司，也就是“走出去”。2000年以后基本上是出國遍訪國際上的管理大家，探討這個管理模式到底行不行。國外非常有名的CEO，像GE的韋爾奇、IBM的博世納，我在美國跟他們探討了很多。我跟博世納談的時候，我畫了一個倒三角，他馬上眼睛放光。他說在IBM的時候就想這樣推，但動作太大了，要顛覆幾萬人的思想，有很多問題，當時考慮很難解決。再有就是一些知名的管理學者，比如被稱為競爭戰略之父的邁克爾波特，我在舊金山專門跟他探討這個模式是不是可以做。第三類就是世界各地非常知名的商學院，像美國的、歐洲的、日本的。現在美國知名的商學院，像沃頓跟蹤我們好多年了，哈佛商學院也想做這個案例。倒不是說已經成功做好了這個案例，而是因為這個創新的方向是對的。這給我們樹立了一個自信，沿著這條路一定可以走下去。就像中國一位哲人說的話“只要找對了路，就不怕路遠”。這是一個方向，另外就是創新。
我始終認為不能把管理創新和技術創新割裂開來。如果說投入了多少資金，就是技術創新了，我認為這太狹窄了。應該在管理創新的前提下帶動技術創新。為什么呢？管理創新是一個開放的。比如我們現在的技術創新就在管理創新帶動，整個是一個開放的體系，就可以把全世界一流的資源拿過來，就可以創造最好的體系。在技術創新上，我們到現在提報給國際標準機構77條標準，被實施公布采納的27條，是中國所有企業在電器這方面實行國際標準最多的。
溫總理有一次召開創新會議，我個人提出一個建議，我個人體會創新集中在兩個點，第一個叫制高點。第二個是落腳點。所謂制高點就是標準，沒有標準就沒有辦法創名牌。我們現在的電視機要到美國去，必須達到美國的標準。如果達不到就要交給美國28個美金，沒有哪一個做電視機的企業的利潤可以達到28個美金。另外一個落腳點就是人均效率，現在都說要漲工資，應該漲，但它背后的基礎就是人均效率。我在企業做三十多年的管理，漲工資是雙刃劍，漲上去，大家都高興。但如果沒有利潤的支持，大家能高興嗎？這是非常重要的，要由管理創新帶動技術創新，這是一脈相承的。
最后一點就是說，我們自己在創品牌的道路上，管理創新帶動了我們創世界品牌。在家電領域非常著名的一個機構歐瑞國際，在世界上是非常權威的。今年12月的統計結果表明海爾是全球白電第一品牌。原來第一品牌是美國的霍爾，我們超越它了而且已經連續第三年。也就是說管理創新和技術創新與創名牌的關系。沒有管理創新，其他的割裂開來，局部的搞技術創新，我認為是不行的。喬布斯也是一樣，喬布斯做的并不是技術路線，而是用戶體驗創新，一樣可以超越諾基亞（微博）。
時間關系，我最后想說一個結束語，就是嘉里翰莫的一段話，加里·哈默是美國非常著名的管理學者。我去年跟他在舊金山談到“人單合一”的模式，他非常感興趣。他有一本全世界非常暢銷的書叫《管理大未來》，其中有一句話非常有啟迪意義，就是說“將人類束縛在地球上并不是因為地球的吸引力，而是因為人類缺乏創新”。
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本文標題：張瑞敏：全世界所有企業都要“改變自己”
地址：http://m.sdlzkt.com/a/guandian/yejie/20111230/170546.html
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