在持續(xù)虧損與退市風(fēng)險(xiǎn)的雙重壓力之下，麥考林終于有了新動向：9月3日宣布其投資1億元打造的江蘇吳江運(yùn)營中心正式啟用，此舉也標(biāo)志著麥考林堅(jiān)持十余年的租賃倉儲模式轉(zhuǎn)向自營倉儲模式，甚至不排除開拓第三方倉儲收益渠道的可能。但如此高成本的投入，能否助麥考林順利走出困境，這是一個(gè)問題。
十余年來，麥考林從郵購發(fā)展到電商，再借助紅杉資本投資人沈南鵬的匡扶，趕在京東、凡客、當(dāng)當(dāng)之前登陸納斯達(dá)克。頂著“中國B2C第一股”光環(huán)的它曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)，如今淪為“一元股”，遭遇退市尷尬。雖然它以更改美國存托股份比例來提高股價(jià)，但仍 “治標(biāo)不治本”。
其實(shí)，麥考林上市后的第一份財(cái)報(bào)尚算“養(yǎng)眼”，2010年Q3財(cái)報(bào)顯示，凈利為100萬美元，毛利同比增長23.8%.但如此好的成績只維持了一個(gè)財(cái)季，到2011年第一財(cái)季時(shí)，已出現(xiàn)390萬美元凈虧損。其后每況愈下，2012年Q2，麥考林凈營收為3900萬美元，比去年同期下滑33.6%，凈虧損擴(kuò)大至490萬美元。
更大的打擊是華爾街投資人對麥考林信心散盡，他們爭相拋售手里的麥考林股票，導(dǎo)致其股價(jià)大幅下挫，這也正體現(xiàn)了資本市場對麥考林前景的憂慮，對其盈利信心的喪失。在此背景下，麥考林若不能及時(shí)扭虧，或許將被市場徹底淘汰。
然而，麥考林要在激烈的競爭中突圍并非易事。進(jìn)入2012年，電商的暗斗走到了臺前。從6月到8月，中國電商的格局發(fā)生了劇變，曾經(jīng)被“圍攻”的京東一躍成為個(gè)中翹楚，由京東開創(chuàng)的貨到付款、自建物流與倉儲模式，使電商從“輕資產(chǎn)”走向了“重資產(chǎn)”，各家電商都在不遺余力地打造自己的倉儲、物流體系，而在拼資本的時(shí)代，投入1億元建倉儲幾乎是九牛一毛，但這對麥考林來說可謂“不能承受之重”。
目前來看，耗巨資打造的倉儲，似乎成了一直處于虧損狀態(tài)的麥考林的救命稻草，并且它試圖借機(jī)打翻身仗。但巨額的成本該如何消化？虧損會否繼續(xù)？倉儲的啟用能否改變目前資本市場上的看空情緒？如果麥考林不從根本上找到虧損根源，盈利不過一個(gè)玩笑，恐怕活下來都成問題。
互聯(lián)網(wǎng)是“快魚吃慢魚”的行業(yè)，“內(nèi)憂外患”的麥考林要么止損突圍，要么依靠倉儲作最后一搏。對面臨退市風(fēng)險(xiǎn)的麥考林而言，這或許是最后一役。
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