“不少員工都不愿意去F團。”4月16日，一位高朋市場部員工告訴記者，在得知高朋要與F團合并之后，那批名校畢業、有外資企業工作背景的高朋員工對F團都不感冒。
近期，高朋與F團合并的消息不絕于耳。有消息稱，高朋已經召集所有大區經理商討與F團的合并事宜。更有消息稱，高朋最晚于5月前完成與F團的合并重組。某知名團購企業CEO亦告訴記者，高朋與F團都有共同的投資商騰訊，合并可能性很大。
高朋、F團、騰訊的相關負責人都對本報表示，“對此不予回應”。
一年前， 全球團購鼻祖Groupon攜帶自己的精兵部隊高調殺入中國，與騰訊各投資5000萬美元成立合資公司高朋，信誓旦旦要做“中國團購行業的老大”，并向全球廣發英雄帖。
高朋當時也的確吸引了很多人才加入，據記者了解，該公司外籍員工接近200人，絕大部分中層員工是全球名校的優秀畢業生。
然而在歐洲市場所向披靡的Groupon，在中國遭遇了滑鐵盧。來自團購導航網站團800的數據顯示，2012年2月，高朋的營業額為2000萬元，在中國團購業中排到十名之外。
“高朋與F團的合并，意味著在騰訊與Groupon的合作中，騰訊已成為主導，而Groupon已逐步失去了對中國區業務的控制權和主動權。” 24券CEO杜一楠認為。
豪華團隊敗陣
“有位高管已經找好了下家，擇日即將跳槽。”一位高朋銷售部的中層員工告訴記者，近期公司員工都在琢磨去留的問題。那些想留下的人擔心“高朋的企業文化與F團的差別相差很大，不知道能不能夠很好合并。”而那些決心離開高朋的員工，又不愿意跳槽到薪資較低的中國本土團購企業。
去年以來，高朋一直處于人事動蕩中。2011年12月，高朋網任命楊承堅為CEO（首席執行官）。2012年3月初，高朋宣布任命了新的CTO（首席技術官）和CFO（首席財務官）。
“新的管理團隊到來，意味著騰訊正式全面接管了高朋。”上述中層員工告訴記者，早在半年前，Groupon的人都開始撤離，逐步將運營、管理權交給了騰訊。目前，來自Groupon的高管只有Time He還在高朋。
頻繁的人事變動，近半年來的持續裁員，讓高朋早不復當年繁盛景象。據一位市場部的員工透露，公司在大規模擴張時，一個月搬了4個地方，員工數量高峰達到3000人，分站數量多達70個。但現在，高朋北京總部的員工數量只有400人，各地分站的員工數量不詳。
“創業初期與高峰擴張期的員工，留下來的很少，外籍員工幾乎全部離開，國內的也所剩無幾。”一位已經離職創業的銷售部員工告訴記者，當初高朋幾百人的豪華團隊不復存在。
據記者了解，高朋的中層、高管基本上都是外國人，名校的海歸以及ABC（美國出生、長大的中國人），但如此精良的部隊并沒有把高朋帶向成功。
“由于都是外國人、海歸、ABC，50多個城市負責人都不懂得當地市場。并且由于語言不通的原因，他們與下屬有時都無法交流。”這位銷售部中層員工說道。
“Groupon的創業氣氛很濃，創業經驗也非常豐富，那些國外名校畢業的海歸來Groupon，并不是想好好工作，而是為了獲得在中國創業的經驗，干幾個月就走人的現象時常發生。”一位已經離職創業的高朋員工告訴記者，這讓高朋的人員流動率很高，團隊不穩定，拿著高工資的員工經常處于“新手”的狀態。
高朋運營失誤
ODM（郵件營銷）的方式來獲得用戶的重復購買，這樣就穩當地拿下市場。
“高朋沒有想到中國市場的用戶忠誠度很低。團購網站在國外經常使用的郵件營銷方式來召回用戶，在中國的效果并沒有達到預期。”胡琛認為，由于中國團購行業的過度競爭，消費者難以建立對單一團購網站品牌的忠誠度，在選擇團購時往往第一看重商戶的品牌與售價，第二才是團購網站自身的品牌，如果團購網站已經在用戶心中的白名單里，那么這幾家并沒有太大的差別。
但那時，高朋還沒有獲得這個教訓。緣于屢試不爽的自信，在3個月之內，高朋就在全國70多個城市布點，其后在網站上上線了40個城市，但由于效果不佳，很快又砍掉了20個城市。
“從去年3月到6月，高朋每天花在市場投入上的費用就是十幾萬元。”一位高朋銷售部的員工告訴記者。根據投資服務機構Marbridge咨詢的數據，大擴張時期，高朋每個月在谷歌和百度的廣告費用就達到1500萬元，相當于當時月營業額的一半。面對這樣的狂飆突進，美團CEO王興曾感嘆，“高朋的擴張速度太快了。”
不僅戰略出現問題，戰術也有誤。Groupon成立半年就開始盈利，在美國市場的利潤率在30%以上。因此，高朋不僅要擴張，還要保證較高毛利。據了解，高朋的實物類產品的毛利率大多在20%以上，有時還能夠達到30%以上，服務類產品的毛利率在15%以上。而它所有的中國競爭對手的毛利率都在10%以下。
“高毛利讓前方的銷售在打單時都很難說服商家。并且，毛利的考核讓高朋對項目就有要求。”上述離職創業的高朋前員工告訴記者，高朋在拉單上經常“不敵”其他網站。
“騰訊的資源很豐富，但Groupon的人不知道如何利用。”一位團購企業CEO認為，騰訊對資源把控得比較嚴，再加上部門間的協調難度，利用起來也并不容易。
實際上，騰訊在高朋的經營初期并未發揮多大作用。據記者了解，在合資時，Groupon與騰訊雙方都訂好了協議。Groupon有一套自己的邏輯與思路來做高朋，希望保持獨立，而不希望騰訊過多的插手，只想借用騰訊的流量。因此，高朋剛開始由Groupon主導。
“Groupon與騰訊的DNA不相同，合作起來難度頗大。”杜一楠認為，高朋從一開始就比較國際化，人員來自不同國家，未必適合本土情況。加上由Groupon主導，高朋失去了本土化的機會，這也是其在中國市場失利的原因之一。
由于團隊不懂中國市場，“高朋犯了一個最大的錯誤——對中國市場沒有正確認識之前就盲目擴張。”一位前高朋市場部員工告訴記者，在高朋內部，持這一認識的人不在少數。
Groupon在美國、歐洲、俄羅斯、日本、新加城、韓國等地全部用它的“一招鮮”迅速拿下。這個“一招鮮”的大致思路是，通過大規模的廣告投放、高薪招聘優秀人才，甚至搶競爭對手的骨干員工，來快速獲得大量的新用戶，并將競爭對手置于死地，然后通過
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