最關(guān)鍵的人事變動(dòng)，發(fā)生在美國強(qiáng)生最艱難的時(shí)候。
10天后的4月26日，現(xiàn)年63歲的美國強(qiáng)生制藥公司現(xiàn)任CEO威廉·韋爾登（WilliamWeldon）將正式卸任，副董事長(zhǎng)高斯基（AlexGorsky）將從他的手中接過這家126年歷史公司的指揮棒。
盡管強(qiáng)生對(duì)此次核心人事變動(dòng)并未提及更多，但外界幾乎沒有任何異議地認(rèn)為，此前幾年內(nèi)，強(qiáng)生全球密集的產(chǎn)品質(zhì)量安全事件，在減低了這家著名公司美譽(yù)和投資者信心的同時(shí)，也直接推動(dòng)了這一重要的人事變動(dòng)。
而對(duì)51歲的高斯基來說，西點(diǎn)軍校、前陸軍上尉和耐力項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)員的經(jīng)歷也許將有更好的機(jī)會(huì)發(fā)揮，毫無疑問，臨危受命這家市值已近1700億美元的大公司需要一些硬朗的作風(fēng)，而如何在質(zhì)量安全和名譽(yù)的雙車道上“止跌”，穩(wěn)定和變革同樣重要。
黃金成長(zhǎng)
它依然是全世界最知名的藥廠之一，盡管現(xiàn)在麻煩纏身。
2011年，強(qiáng)生實(shí)現(xiàn)銷售額650億美元，世界500強(qiáng)排名123位，緊隨全球制藥老大輝瑞之后。從創(chuàng)可貼到抗癌藥、從嬰兒潤(rùn)膚油到心臟支架，消費(fèi)品和醫(yī)療器材中的諸多品類都是其生產(chǎn)線的主導(dǎo)產(chǎn)品。
不僅如此，強(qiáng)生品牌下，Johnson&Johnson嬰兒油、邦迪創(chuàng)可貼、強(qiáng)生美瞳等消費(fèi)類產(chǎn)品均成為各自領(lǐng)域內(nèi)的第一品牌，其中，“邦迪”、“美瞳”等由于絕對(duì)的市場(chǎng)占有率，已經(jīng)成為這一類產(chǎn)品的代名詞。
產(chǎn)品之外，這也是一家員工榮譽(yù)感和歸屬感極強(qiáng)的公司，在強(qiáng)生及其所屬的分公司，你很容易從其員工的言談舉止中讀到他們對(duì)于所屬公司的驕傲與自豪。
“他們的企業(yè)觀念強(qiáng)烈得可怕，甚至要求我們也要熟練背誦他們的企業(yè)文化信條。”一位曾為強(qiáng)生提供服務(wù)的公關(guān)公司負(fù)責(zé)人在采訪中告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》。
“我們相信我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人，對(duì)父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的……”過去60年里，強(qiáng)生的文化信條被翻譯成36種文字懸掛在世界各國分公司最顯眼的位置。
這曾經(jīng)是一家無限接近完美的公司。
1886年，強(qiáng)生和他的兩個(gè)兄弟在美國新澤西州的新布魯斯威克，共同開創(chuàng)了一個(gè)全新的事業(yè)，生產(chǎn)無菌外科敷料，并正式創(chuàng)建了強(qiáng)生公司。
無菌外科敷料的生意做到第33年的時(shí)候，強(qiáng)生做出了一個(gè)重要的決策，要做國際貿(mào)易，走全球化道路。
這個(gè)重要的選擇在隨后不僅迅速被證明了其正確性，也以此為起點(diǎn)，正式開始了強(qiáng)生成為國際化公司的轉(zhuǎn)折。
1919年，強(qiáng)生在加拿大成立了第一家分公司。
好消息在第二年從天而降，一位名叫迪克遜的強(qiáng)生員工發(fā)明的炊事創(chuàng)傷小藥膏被強(qiáng)生公司啟用，在隨后的100年里，中文名稱“邦迪”的創(chuàng)可貼在全球賣出了1000億片，成為強(qiáng)生最知名的產(chǎn)品之一。
成功故事的后半段似乎都有相似，堅(jiān)毅、勇氣、開拓、創(chuàng)新和一點(diǎn)點(diǎn)上天眷顧的運(yùn)氣，今天，強(qiáng)生在全球57個(gè)國家建立了250多家分公司，產(chǎn)品暢銷于175個(gè)國家和地區(qū)，擁有約11.5萬余名員工，是目前世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護(hù)理產(chǎn)品制造商和相關(guān)服務(wù)提供商。
榮譽(yù)接踵而至，它是《財(cái)富》評(píng)選的“最受贊譽(yù)公司”，并且在醫(yī)藥品領(lǐng)域獲得排名第一；它是《華爾街日?qǐng)?bào)》連續(xù)七年的“最具聲譽(yù)合作伙伴企業(yè)”；也是《商業(yè)周刊》評(píng)選的“五十個(gè)最佳行動(dòng)力公司”中的第26位；更溫情的是，它幾度獲得女性、職業(yè)女性、殘疾人、制藥業(yè)工作者視為的“最佳雇主”。
“J&J更相信靈活創(chuàng)新的概念，因此在全世界范圍內(nèi)，它的管理架構(gòu)都有盡量保持小而獨(dú)立公司的傾向，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，保持公司的相對(duì)獨(dú)立性。”曼哈頓資本咨詢公司總經(jīng)理王琎告訴記者。
資料顯示，到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家派生出來。每家公司均獨(dú)立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長(zhǎng)了4倍，1982年的銷售額達(dá)33億美元，全球員工人數(shù)達(dá)7.9萬人，每年股東權(quán)益報(bào)酬率近20%。
在這十年的黃金成長(zhǎng)期，市場(chǎng)策略的靈活應(yīng)變和對(duì)創(chuàng)新、質(zhì)量的追求讓強(qiáng)生快速成為一家國際性的知名公司，從業(yè)績(jī)到聲名。
亟待“止跌”
然而，對(duì)于即將上任的高斯基對(duì)強(qiáng)生的改變，業(yè)內(nèi)的看法并不十分積極。
美國密歇根大學(xué)商業(yè)教授埃里克·戈登（Erik Gordon）就表示，高斯基上任是一個(gè)保守的選擇，一直以來，他是強(qiáng)生內(nèi)部CEO一職最強(qiáng)大的候選人，強(qiáng)生總是傾向從內(nèi)部挖掘人才，而從這一點(diǎn)上說，一直在韋爾登領(lǐng)導(dǎo)思路影響下的新CEO，恐怕不會(huì)對(duì)強(qiáng)生的戰(zhàn)略發(fā)展方向做出重大改變。
這恐怕不是個(gè)太好的消息——對(duì)已經(jīng)頻繁在產(chǎn)品質(zhì)量安全問題上觸線的強(qiáng)生來說，一些大刀闊斧的改革已經(jīng)勢(shì)在必行。
今年情人節(jié)前一天，在知名的哈里斯互動(dòng)公司（Harris Interactive）發(fā)布的企業(yè)形象年度消費(fèi)者調(diào)查中，強(qiáng)生的排名13年來首次下降到第7位，此前一直穩(wěn)居前2名。
這個(gè)有點(diǎn)苦澀的結(jié)果其實(shí)應(yīng)該在強(qiáng)生的意料之中，過去3年來，包括嬰幼兒洗護(hù)產(chǎn)品在內(nèi)，兒童發(fā)熱退燒藥、兒童抗過敏藥、隱形眼鏡、心臟支架等全系列產(chǎn)品頻繁爆出質(zhì)量安全問題。
僅在2010年一年內(nèi)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，強(qiáng)生全球涉及的大規(guī)模召回有15次之多——500批次泰諾、40多批次的仙特明、930萬瓶泰諾感冒藥；召回約400萬盒兒童抗過敏藥可他敏和約80萬瓶?jī)和雇此幟懒郑瑔坞[形眼鏡一個(gè)品類的產(chǎn)品，當(dāng)年就召回總計(jì)近60萬盒。
強(qiáng)生因此付出的代價(jià)直接體現(xiàn)在其2010年季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中。數(shù)據(jù)顯示，強(qiáng)生2010年第一季度凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)還保持在約29%，第二季度和第三季度就降低到約8%和2%，而第四季度更是出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)同比減少12%。
“爆發(fā)如此大規(guī)模且多發(fā)的質(zhì)量安全問題，應(yīng)該可以說明，它的質(zhì)量管控體系確實(shí)存在不小的漏洞。”國內(nèi)某跨國制藥公司研究專家表示，“從楊森到強(qiáng)生，能夠看出有一些問題是帶有相當(dāng)共通性的，也許，它成長(zhǎng)得太快了。”
中國的情況一定程度上反映了強(qiáng)生全球的狀況。比如在藥品部分，由于近年來研發(fā)新藥成本上升，加之強(qiáng)生投入也逐漸不足，沒有更多新品補(bǔ)充，產(chǎn)品序列本身就有梯隊(duì)銜接的問題，“而為了降低成本，在本土之外地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)廠家或?qū)ふ掖懋a(chǎn)品模式，在全球范圍的管理上，可能因此埋下了問題。”上述專家說。
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本文標(biāo)題：一年15次召回強(qiáng)生如何擺脫“大麻煩”
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