“上海，我來啦！”

“上海，我來啦！”4月25日，在安聯(lián)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)（中國）有限公司上海分公司的開業(yè)典禮現(xiàn)場，當(dāng)?shù)聡�人、�?cái)險(xiǎn)總經(jīng)理兼董事聶培德（Peter Nestmann）字正腔圓說出這句道地的中文時(shí)，會(huì)場發(fā)出會(huì)心的笑聲，氣氛一下子活躍了起來。

整個(gè)上午，聶培德忙著穿梭于人群中，和來自監(jiān)管機(jī)構(gòu)的人士聊天，和一些老朋友寒暄。擁有漢學(xué)碩士學(xué)位、在上海生活和工作多年的聶培德，已經(jīng)能夠說非常流利的中文且表達(dá)精準(zhǔn)，交流起來毫無障礙。

會(huì)說流利的中文，在以前并不是一個(gè)開拓中國市場的重量級高管必須具備的素質(zhì)，因?yàn)檎Z言往往并不是衡量高管管理能力的絕對指標(biāo)，但在現(xiàn)在的中國保險(xiǎn)市場，隨著金融業(yè)監(jiān)管的加強(qiáng)和渠道拓展難度加大，它無疑能為競選者們大大加分。

語言要求只是保險(xiǎn)業(yè)人才本土化進(jìn)程中的一個(gè)縮影，隨之而來的還有維護(hù)政府關(guān)系、渠道開拓等多方面的期待。

新坦達(dá)（上海）企業(yè)管理有限公司研究顧問沈潔說，以前外資公司喜歡外派高管，他們除了擁有豐富的專業(yè)管理知識(shí)，還能與外方股東順利溝通。現(xiàn)在，雇主們認(rèn)為高管們?nèi)裟芘c中國當(dāng)?shù)卣�府保持良好關(guān)系、與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)伙伴打成一片，對于提升公司業(yè)績更為重要。這方面無疑本土人士更有優(yōu)勢。

越來越多設(shè)在中國的外資銀行和保險(xiǎn)公司，在尋覓CEO時(shí)希望能找到擁有海外留學(xué)和管理工作經(jīng)驗(yàn)的本地人士，他們可以同時(shí)很好的理解雙方文化并將之很好的融合，如果是外派CEO，也最好能講中文。

不過，沈潔也認(rèn)為，由于個(gè)體的適應(yīng)能力不同，上述標(biāo)準(zhǔn)不能一概而論。“對于中層管理者，一些公司要求更直接，最好是能直接拉來存款或者開拓新的營銷渠道。”

韜睿惠悅咨詢公司人力資本咨詢中國區(qū)總經(jīng)理袁凌梓說，了解如何與監(jiān)管部門和合作伙伴進(jìn)行互動(dòng)并維持良好的關(guān)系，這對保險(xiǎn)公司理解監(jiān)管意圖、尋求合作機(jī)會(huì)和開拓市場無疑是至關(guān)重要的。

近年來金融業(yè)監(jiān)管越來越嚴(yán)格及市場競爭的日趨激烈，金融業(yè)企業(yè)對高管有幾方面非常突出的要求，與政府部門進(jìn)行溝通的能力，通常情況下，金融高管必須具備與這些機(jī)構(gòu)開展順暢交流的能力；對本地市場和客戶需求要有深入的理解；及能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和發(fā)展組織的能力。因此，本土高管的迅速成長和優(yōu)秀“海歸”回流已為保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)變觀念、招募本土人才提供了更大的選擇空間。最新統(tǒng)計(jì)，截至2011年底，我國各類出國留學(xué)人員總數(shù)達(dá)224.51萬人，留學(xué)回國人員總數(shù)已達(dá)81.84萬人。

中外文化交融初顯

讓外資保險(xiǎn)公司開始對完全不懂中國的外派高管說不，更多的來自現(xiàn)實(shí)的困境。外資保險(xiǎn)公司往往擁有強(qiáng)大的外資股東背景，但絕大多數(shù)公司未能在中國找到有效的發(fā)展之道。

根據(jù)保監(jiān)會(huì)數(shù)據(jù)，截至2012年2月，外資壽險(xiǎn)公司保費(fèi)收入72.38億元，外資財(cái)險(xiǎn)公司保費(fèi)收入10.92億元，在壽險(xiǎn)業(yè)和財(cái)險(xiǎn)業(yè)總保費(fèi)中的占比分別僅為3.44%和1.47%。分別僅相當(dāng)于太平人壽和太平財(cái)險(xiǎn)兩家中資第二梯隊(duì)公司的保險(xiǎn)收入。然而早在1998年，外資保險(xiǎn)公司保費(fèi)收入就曾占到全國保費(fèi)收入的6%。

很多時(shí)候，問題并不僅僅在于高管的適應(yīng)能力。中外資股東對于中國市場的認(rèn)知偏差和雙方股東意見不一致也往往會(huì)導(dǎo)致掌舵者的無所適從。例如，外資壽險(xiǎn)公司中外股東50%對50%的股權(quán)比例導(dǎo)致“誰說是都不算，誰說不是都算”，使得企業(yè)競爭力、運(yùn)營環(huán)境、治理結(jié)構(gòu)都存在較大問題，從而影響戰(zhàn)略決策的制定和實(shí)施。

2011年，中國內(nèi)地發(fā)生首個(gè)外資主動(dòng)撤離合資保險(xiǎn)公司，并撤出中國市場的案例，即紐約人壽從耕耘了8年的中國市場完全退出，將持有的海爾紐約人壽保險(xiǎn)有限公司（下稱“海爾紐約人壽”）的股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給海爾集團(tuán)和日本明治安田生命。

海爾紐約人壽股東的分手與紐約人壽全球收縮戰(zhàn)略有關(guān)，但也像許多合資壽險(xiǎn)公司一樣，股東理念的不一致、過高的對內(nèi)溝通成本以及外方經(jīng)營模式“水土不服”等諸多原因，使得海爾紐約人壽開業(yè)八年業(yè)績表現(xiàn)不佳，雙方都失去了耐心。

海爾紐約人壽第一任總經(jīng)理朱立明在臺(tái)灣長大，到美國讀書、工作，后回到臺(tái)灣發(fā)展，此后被派往中國上海組建合資保險(xiǎn)公司。他執(zhí)掌公司期間，海爾紐約人壽很早就通過招募本科學(xué)歷以上代理人來抓住高收入家庭，研究通過海爾集團(tuán)的客戶資源開發(fā)營銷渠道的方法。海爾紐約也在全國率先嘗試電話銷售。然而，由于股東意見的不一致，這些目前被認(rèn)為是保險(xiǎn)業(yè)新增長點(diǎn)的營銷渠道和方式均未能堅(jiān)持。

中德安聯(lián)人壽保險(xiǎn)有限公司（下稱“中德安聯(lián)”）股東之一是歐洲最大的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)德國安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)，雖有如此強(qiáng)大的專業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)支持，但中德安聯(lián)至今未能實(shí)現(xiàn)贏利。

中德安聯(lián)曾經(jīng)一度依托工行網(wǎng)點(diǎn)的支持，一度實(shí)現(xiàn)銀保業(yè)務(wù)大躍進(jìn)。2007年借力“銀保”和“投連險(xiǎn)”，保費(fèi)收入曾達(dá)到30億元，同比增長逾1倍。但由于投連險(xiǎn)的突然衰落、股東投資工行的獲利了結(jié)及經(jīng)營環(huán)境的變化，中德安聯(lián)此后一直欲振乏力。

2008年底，曾在安聯(lián)泰國壽險(xiǎn)公司任職的柏思安被調(diào)往中德安聯(lián)，顯然，這次股東是寄希望于有著亞太區(qū)市場和金融領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的柏思安能夠理解復(fù)雜的中國保險(xiǎn)經(jīng)營環(huán)境，提升公司在中國的競爭力。但是，直到三年后，柏思安因?yàn)閭�(gè)人家庭原因離開中國，仍未等到中德安聯(lián)的“最好時(shí)刻”。

中宏人壽一位副總經(jīng)理接受記者采訪時(shí)曾表示，中國處于發(fā)展和變革之中，保險(xiǎn)市場變化非常快，外資保險(xiǎn)公司如果不能按照自己既定的戰(zhàn)略堅(jiān)持不動(dòng)搖，很容易在追趕潮流的過程中被突然變換的市場環(huán)境打亂發(fā)展的陣腳。

既然現(xiàn)狀無法改變，股東希望能有一個(gè)既能理解外方股東關(guān)于價(jià)值追求的理念，又能理解本土市場需求的執(zhí)行者出現(xiàn)，改變困局。

安聯(lián)集團(tuán)亞太區(qū)首席執(zhí)行官湯德信（David L. Fried）承認(rèn)，公司希望將全球的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能帶到中國，但是必須基于對中國本土市場的透徹了解后進(jìn)行本土化融合，所以在人才培養(yǎng)

和積聚以及高管或CEO的任命上也一定會(huì)考慮本土化方面的因素。

2012年1月起，中德安聯(lián)副總經(jīng)理、首席運(yùn)營官陳良接替柏思安職務(wù)，出任總經(jīng)理一職，成為中德安聯(lián)第一位本土CEO。如今，除董事長外，安聯(lián)中國保險(xiǎn)公司的高級管理人員幾乎全部是擁有多年本土市場工作經(jīng)驗(yàn)的“黃皮膚”，唯一的洋面孔就是“中國通”聶培德。

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本文標(biāo)題：本土兵團(tuán)崛起 保險(xiǎn)公司高管凸現(xiàn) “中進(jìn)外退”

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