即便所有中國企業都意識到“國際化”已是箭在弦上，這仍是一條少有人走的路。
無論華為爬北坡，還是聯想登南坡，其在國際化上的深層次探索，值得所有中國企業翻檢借鑒。
尤其聯想，在2004年12月宣布并購IBM PCD以來，已經歷過兩任“洋將”離任（沃德、阿梅里奧），“老帥”歸來再退（2005年柳傳志卸任董事局主席、2009年2月復出、2011年11月再度卸任），與之對應的是楊元慶的曲折經歷，先是2005年接任董事長，復于2009年2月改任CEO，再于2011年11月以CEO之職兼任董事長。
這顯然不是人員、職位更迭交替這么簡單，背后掩藏著深層次的文化整合問題——文化磨合難題也是在收購之初柳傳志非常擔心的問題。畢竟，有太多坎兒需要一一跨越，稍有不慎，滿盤皆輸也并非危言聳聽。
不難理解。聯想國際化道路的考驗至少在于：第一，聯想是弱勢品牌并購強勢品牌，從新興市場進入發達市場。至今，聯想在國際上的品牌建設仍需精進；第二，通過并購開拓當地乃至全球市場，將形成不同的人才架構和管理方式，雙方將深度融合，矛盾、沖突在所難免，并極其考驗智慧。這是完全不同于以往跨國公司逐步向外擴張的傳統模式；第三，尤其過去幾年，PC行業以及聯想難以忽視的智能領域，變革太多、太快，聯想如何在理順文化及管理之癥的同時，抓住新趨勢，也頗費思量。畢竟，蘋果、三星等新貴，已經獲取了太多眼球和真金白銀。
在不局限于如上的百般考驗中，聯想走得頗為曲折，但也涉險過關。
新篇目當然是元慶再度“單飛”這半年。我們試圖通過在中國、美國深入采訪所獲取的種種細節，包括元慶本人及高管團隊的諸多變化，驗證聯想在這方面是否晉級。
現在看來，至少聯想“坐二望一”的位次值得欣慰，諸多文化也漸顯清新之風，但還遠未到歡慶時刻；甚至未來如愿摘得“世界第一”，也難松一口氣。
一切正如柳傳志所言：一直在船上沒被晃掉的人，才算“被時代選中的”。
“剛過去的一年，是我活得最帶勁的一年。”楊元慶說。此刻，他和劉軍的臉上都現出類似酒酣的潮紅，然而并沒有酒，這里是聯想2012年度誓師大會現場，他們顯然被此時此刻的氣氛感染了。就像出征之前，抬眼望去，臺下兵強馬壯，磨刀霍霍，主帥自然深受鼓舞，激動不已。
這是楊元慶的巔峰時刻。他從未像今天這樣接近夢想—向世界第一進發，聯想今天正處在“坐二望一”的關鍵時刻。按照現在的速度發展下去，這個夢想的實現或許只是時間問題。
能有今天，當然不是易事。甚至三四年前，楊元慶都不覺得“世界第一”是個很現實的目標，那時聯想正泥足深陷。三年前，聯想和第一名的差距是13個百分點。
事實上，這是他再度“單飛”的半年—2011年11月2日，聯想集團宣布，柳傳志卸任董事長一職，將擔任聯想集團名譽董事長；CEO楊元慶同時兼任集團董事長。
還可把視線拉得更長。從并購IBM PCD那一刻開始，聯想就開始經歷國際化文化融合和管理智慧的種種難題。
楊元慶當年在執意并購IBM PCD時，肯定不會想到之后幾年將要經歷怎樣的磨礪、艱難和痛苦。他有過臨危受命、面臨深淵的驚險時刻，有過“睡夢中猛然驚醒難以入眠”的惶惑時刻。
但這一切最終都過去了。聯想用連續10個季度在主要個人電腦廠商中保持最快的增長速度，并在去年把與“世界第一”的差距拉到9個百分點，到今天又縮小到4個百分點，它迎來最好時光。這時候的聯想，讓人想起上世紀六七十年代的IBM。
而楊元慶本人，在國際化幾年中經歷了過去近23年商業生涯無可比擬的成長，現在他試著學習以退為進、以柔克剛，學會站在舞臺上享受來自東西方的掌聲。
行業第一，對于一家中國公司具有現實意義，它的產品、新技術在全球范圍內將更容易推廣，它的品牌將更容易獲得認可。多年來，以聯想和華為為代表的中國企業分別選擇了兩種不同路徑向國際化進軍。爬陡峭北坡的華為一路伴著贊美與鼓勵，而繞行南坡的聯想則更多的面對著質疑。今天，楊元慶終于有機會向世界證明聯想，并且他還認為聯想正在代表著一種新的公司管理秩序。
最終，聯想可以站在行業最頂端，俯瞰對手、揮斥方遒了嗎？沒有。這是身處IT行業的困境，從來沒有任何一刻可以丟棄危機感。在今日，行業已經巨變，移動互聯網大潮襲來，傳統PC業務不斷受到沖擊，大家開始討論后PC時代（楊元慶將此定義為PC+時代），從操作系統到商業模式都將有大不同：Windows8、云端服務甚至連穩固的Wintel聯盟都將被打破，世界重換天日。當聯想還在努力趕超行業第一的惠普時，蘋果已憑借平板成為新的領導者。在聯想高層會議的討論中，他們甚至還經常要花很大部分時間討論“誰最有可能成為將來威脅最大的潛在對手”？
更何況，外界一直在懷疑這家創立28年來大部分時間都專注于PC行業的廠商，身上可能已經缺少變化的基因，以及創新的基因，“貿工技”是多少年來緊貼在聯想身上的標簽，聯想的創新性產品迄今還未在市場上收獲更多關注。
商業歷史表明，成為行業第一，或許會使一家企業突然陷入內外交困。從外部講，公司要承擔額外的、但作為行業代表不得不做的一些事情；從內部講，成為第一之后將伴隨著驕傲自大的情緒，反應速度變慢，失去方向，創新變得更加困難。
“的確，成為第一之后才是更艱難的時刻。”楊元慶說。“世界第一”這個商業世界最具鼓動力的詞語，除了足夠的誘惑力之外，其帶來的考驗、挑戰，以及為保持榮譽所必須付出的智慧、堅持，亦難容忽視。
楊氏成長
4月18日，聯想北美的誓師大會（Kick Off），楊元慶收獲了更高的贊美。
當他演講完下臺時，坐在臺下的北美地區員工自發紛紛起立，鼓掌致敬他們這艘航船的船長。一個黃皮膚黑頭發的中國人，在商業最發達國家贏得認可，稱之為“征服”未嘗不可，這讓楊元慶的中國同事都覺得驚訝：“我坐在座位上，還沒意識到周圍人都站起來了。”
“元慶是個好的領袖，這兩年他變得更加自信，更知道如何團結團隊。”聯想高級總裁、主管全球供應鏈的Gerry Smith對《中國企業家》表示。
來自國際團隊的稱贊對于楊元慶來之不易。除了搬家到美國、從頭開始學英語，平衡東西文化的商業管理智慧，才是折磨他的癥結所在。
并購IBM PCD之前，楊元慶更強的是業務管理能力。銷售出身的他，喜歡打仗帶來的攻城略地的快感，他做事雷厲風行，對認定的事具有接近偏執的自信，甚至有時超出柳傳志的駕馭能力，但他顯然一直未成為一位柔性管理高手，這也引發了他和董事會以及前任CEO之間的種種沖突，一度將自己置于險地，更將聯想帶至懸崖邊緣。
故事就從阿梅里奧上臺開始。
性格強勢的阿梅里奧上來動刀的是聯想的供應鏈團隊。2006年8月，短短半個月時間內，在聯想全球有五名高層變更為來自戴爾的人，彼時這一信號被解讀為阿梅里奧重整聯想薄弱環節，但這一舉動在聯想內部掀起大風浪，包括負責聯想全球供應鏈的高級副總裁劉軍在內的原聯想供應鏈管理人員多被更換，劉軍以“學習”的名義退出業務管理。
阿梅里奧的動作之大顯然出乎楊元慶及柳傳志的意料。柳傳志回憶說，當時聽到這個消息心里很不好受，覺得這是“糟蹋人”。柳傳志找當時中國區總裁陳紹鵬專門把聯想的供應鏈解釋給阿梅里奧。“他不聽，他覺得自己對企業管理、國際化管理的了解程度要比中國人強很多。”柳傳志回憶說，之后他又找到當時聯合聯想完成并購IBM PC的投資機構TPG在聯想董事會的成員從中游說，但西方人都是同樣的意識，“他說陳紹鵬在中國管營銷，給一個國際企業CEO講，這事不可笑嗎？”
“這還是很尊重我的情況下說了這樣的話。”柳傳志在董事會尋求調和無果時，他意識到站在不同角度看問題的差異有多大，但他引而不發。
“現在的火候不適合打架。”他和楊元慶說，他做的事情是回頭安撫聯想被調整的人員。當時供應鏈的宋紅、郭明磊等人都進入聯想控股旗下的弘毅投資。
少帥楊元慶卻終歸沉不住氣，他和阿梅里奧的矛盾很快就公開化了。后來戰火不僅在人事任命，還在業務層面。
在聯想工作這么多年，對于每個業務、每個細節，楊元慶比自己的手掌紋路更熟悉，他看到阿梅里奧出于職業經理人的考慮做出的短期決策時（比如個人消費市場興起，阿梅里奧對此趨勢視而不見，全力加強并購之前IBM一直處于優勢并且短期可見成效的大客戶業務，這直接導致了金融危機爆發后聯想的危機），就會做出激烈反應。
“楊元慶開始經常沖在前面，看起來像實際意義的CEO。”一位聯想前高管表示。
“CEO的業務策略并沒有馬上出問題，而且在金融危機前還不錯，我們看清的問題國際董事并沒有看到，這種時候就要堅決不沾手業務，讓董事會去了解情況，他們發現他不行，一定會撤換；但一糾纏進業務，就說不清了。”柳傳志為他分析。
面對市場份額節節敗退，楊元慶已經無法置身事外并冷靜考慮柳傳志的話了。當他看到歐洲交易模式推廣不順暢，就直接主動請纓到歐洲去親自領導。雖然半年之后，歐洲業務有了起色，但這并沒有成為他理順各種關系的砝碼。
他反而更有信心、也更有證據證明現有董事會和CEO的決策失誤。沖突已經達到董事會層面，在董事會面前，他對出現的問題及失誤直言不諱、態度強硬。爭執的結果，火燒到楊元慶自己身上。董事會希望柳傳志重新出任董事長，代替楊元慶。柳傳志按捺焦慮，依然引而不發，直到2009年阿梅里奧任期屆滿，柳傳志答應擔任董事長，而條件是楊元慶出任CEO。談判相當長一段時間之后，董事會終于同意了這個決定。
“楊柳配”再次出山。
楊元慶這段磕磕絆絆的經歷，在柳傳志看來是完全值得的。“IT行業的董事長，必須對技術有深刻的認識。”柳說，楊元慶是這樣的人才，他過去一直都注重在業務層面，對于行業的理解和認識毋庸置疑。“把他放到董事長的位置，和CEO配合，張羅全局，才能了解水深水淺，才能認識那些高管，才能最終接任CEO。”
經過這番險境中的摔打學習，楊元慶開始老到起來。他嘗試把緊繃的神經稍稍放松，至少是裝著放松—嘗試著和外籍同事開玩笑。外籍同事也發現“YY”（元慶的中文發音對于很多外籍員工很困難，于是他們簡化了他的名字稱為YY，楊元慶很快就笑納了這個聽起來非常“幼齒”的新稱呼）變得更隨和，他們開始談談天氣，談談家庭，變成“私下的朋友”。楊元慶還學著國外CEO的做法，請下屬到家里就餐，興致上來還會親自下廚燒菜。
跟隨楊元慶多年的聯想集團高級副總裁喬健是最早搬家去美國的高管之一，她觀察楊元慶近幾年的變化，“他開始變得包容。過去性子很急，一有事就特別著急。他發個命令大家就得馬上行動。但經過這幾年公司內的磨合，他認識到每個人都是獨立的，都獨當一面，所以開始學習依賴團隊，變得尊重每個人，不同的想法能耐心傾聽。我現在再回國見到國內其他公司的一把手，會發現在公司里他們還是像個皇帝一樣發號施令，元慶這一點已經和他們很不一樣了。”
這種柔性變化開始讓楊元慶在這個團隊中顯出領袖氣質。“元慶給我足夠的自由度讓我用自己的方式實施想法，他對我有這個信心。但是當他發現團隊落后時，他能問一些很有挑戰性的問題，同時和我們一起復盤，找到改善的空間，而當你成功完成他托付的事情，他隨后會給你更大的空間。”北美區總裁David Schmoock表示，這讓他有非常大的成就感和滿足感。
而柳傳志認為此時可以真正放手讓楊元慶撒開了干，“元慶對基礎管理有了深刻的認識，對于機制中主人的作用，對于建班子，怎么定戰略，都比以前有更深刻的認識。這樣企業不會再輕易被晃動了。”
在經過柳傳志打地基、楊元慶修復之后，聯想的管理團隊到了最好的狀態，唯一的狀況在于2011年聯想集團總裁兼首席運營官Rory Read跳槽到AMD之后，楊元慶同時兼任了此職務。柳傳志曾經寄望，如果有能夠把當前工作非常好地進行戰略安排的人出現，楊元慶可以單獨做執行主席，把更多精力放在技術趨勢和業務創新等業務中。據知情人士分析，這個人選可能會在陳紹鵬和劉軍之間產生，但去年底陳紹鵬主動請纓加入聯想控股。 上一頁1 234 下一頁
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本文標題：楊元慶：聯想最帶勁的時刻來臨
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